爱华网从以往就听到过公司资深合伙人说：“和客户谈项目和卖别的东西真没什么区别，就是和客户讨价还价：价格能不能再低啊，或者服务时间能否再拉长啊，亦或能否再赠送个什么模块等等。”到近期参见了一次客户以“计件”方式对咨询项目进行定价，真的由不得你不想想管理咨询定价这档子事情。事实上一想管理咨询行业在交易过程中与其它行业有什么不同呢：价格是由客户的支付意愿决定的，而不是咨询公司认为项目的“人月”。这是一个老生常谈的话题，就像当年市场经济发展初期中有人突然回过神地喊着：是市场需要什么你才应该卖什么，而不是你做什么市场就需要什么。这就是当年的“以产定销”向“以销定产”观念的转变，现在看来很简单的道理，在当时很多人还是频频地点头。
话是这样说，但如何实践它是另外一回事儿。
管理咨询公司的知识产品如何与客户的支付意愿比较好地相对接的确是个不太容易的事情。我们既不能因为咨询公司内部效率或者知识积累不足而抬高客户的支付意愿，也不能因为客户支付意愿出于某种感性而满足或超出咨询公司的心理价位。这种情况在过去是可以存在的，但时至今日客户的专业化管理水平越来越高，管理咨询公司的细分专业化程度越来越高，靠个案成就管理咨询利润预期的情况就越来越少。
其实，与其它行业一样，管理咨询公司若想获得较好的盈利水平，要么是追求组织效率，要么是构建真正的核心竞争力。管理咨询公司卖的是知识和服务，客户得到的是体验与成长，双方之间的价格估值会随着咨询公司的专业化、咨询行业的成熟而趋于相对一致。
正如本文开头所提及客户的“计件”报价方式，虽有其谈判策略因素，但也实因为客户也不知道对于从来没有提供过类似服务的咨询公司来讲到底该如何来衡量其支付意愿，在没有更好办法的时候，这种二五八七的做法也就可以理解了，要不然你咨询公司给我个报价说法，这个过程中最好不要重点提及工作量，因为在客户端，客户希望他们不只是管理咨询公司的研发地和试验地。当然共同的成长是必须地，前提是请给对方一个意愿的理由。
