情与法的冲突:组织管理的制度分析



一、“打工皇帝”的管理秘籍

 

一个叫唐骏的中国人,放弃了在美国创办的三家公司,以一个普通程序员的身份加入微软公司,不到十年就晋升为微软中国公司总裁,两年后跳槽到盛大公司担任总裁并帮助公司在美国纳斯达克上市,四年后以10亿元人民币的“转会费”(signing bonus)担任新华都集团总裁兼CEO。除了获得天价薪酬,唐骏还是唯一两次获得微软最高奖(比尔·盖茨总裁奖)并被授予微软中国公司“终身荣誉总裁”称号的人,因此唐骏被称为名副其实的“打工皇帝”。究竟是什么管理秘籍让唐骏如此成功?

据唐骏自己透露[①],无论是管理微软全球技术中心还是管理微软中国公司,他的管理模式可以简单地概括为:西方管理的规范+中国人情。唐骏解释,规范的管理就是企业制度,人情就是企业文化。既然有了规范的企业制度,为什么还需要加上人情化的企业文化呢?这是因为美国和中国的文化存在差异。在美国,工作是谋生的一种方式,下班之后老板和员工都是一样的人,员工加班必须给加班费,员工之间也不会在周末交朋结友,更不会谈论工作上的事情。在中国,工作是生活的一部分,员工习惯于以单位为家,并且在工作中和工作后和同事交朋友、聚会,甚至有家里的事情也会找同事或领导帮忙。从根本上讲,在“情”与“法”之间,中国人认为人情是第一位的,法律是第二位的,因此中国企业更依赖企业文化;而美国人认为法律是第一位的,人情是第二位的,因此美国企业更依赖企业制度。唐骏发现,如果硬将美国微软的一套规范管理制度照搬到微软中国,一定会水土不服。纯粹西方式的管理风格会让员工觉得公司没有亲近感和归属感,微软文化的核心“激情”就无从生效,而且会导致优秀员工的流失。因此,唐骏巧妙地将一种家庭式的人性化管理融入西方式的规范化制度中。例如,他让行政部替员工办租房手续、交水电费、煤气费,让人事部去机场或火车站接送员工亲属。事实证明,唐骏的管理模式有效地提高了员工满意度。他领导的上海微软全球技术中心的员工满意度高达91%,打破了微软的历史记录。

然而,唐骏的管理模式没有直面一个难题:当“情”与“法”冲突时,究竟该让人情服从法律还是让法律屈从于人情?这样的冲突不仅频繁出现在企业管理中,在我们的日常生活甚至国家治理过程中同样存在。我们需要从更为根本的层面分析组织管理的这些难题。

 

二、正式制度与非正式制度

 

现在,我们用制度经济学的语言重新诠释唐骏的管理模式。其实,规范的企业制度就是“正式制度”,而人情化的企业文化就是“非正式制度”。根据诺贝尔经济学奖得主、新制度经济学创始人之一诺斯的观点(North,1991),正式制度是由官方或法律实施的制度,包括宪政、法律和产权,其余制度都是非正式制度,包括认可(sanction)、禁忌、风俗、传统以及行为模式。不管是企业管理还是国家治理,正式制度和非正式制度就像一个硬币的两面,缺一不可,但两者又不能等量齐观。

正式制度体现了“法”的特点,即通过强制力量实施,短期内容易见效,事前比较稳定,但事后灵活性不够。正如唐骏所说,主要依靠正式制度的西方管理模式的最大优点是,它能保证无论谁在做这个企业的管理者,都能使这个企业的运作层面达到70%以上的管理效果,它永远不会出现“0”和“1”这种极端结果。凡事有利必有弊。稳定的东西往往比较生硬、僵化。流行的美国电视连续剧《反恐24小时》(第五季)的部分情节为这一观点提供了一个生动的注释。恐怖分子利用洛杉矶CTU(反恐局)临时主管Lynn的门卡,将自己伪装为CTU的检修人员。进门安检时,门卫说今天没有接到报修通知,但恐怖分子说是临时报修,而且他的门卡显示身份正常。就这样,恐怖分子仅凭一张伪造的门卡进入CTU并释放毒气,最终害死了CTU大部分职员。这一悲剧几乎就是由于CTU对“认卡不认人”的正式制度过分依赖的后果,但这种事情几乎不会发生在中国。一种典型的中国情境是:门卫如果看到不认识但号称有证件的人,肯定会先打电话给单位领导。如果领导认识,对方就可以进来;如果不认识,领导会再打电话给维修部门确认。中国的单位之间如果存在合作关系,那第一次合作之后肯定就在酒桌上相互认识了。因此,有没有证件根本不是问题,问题是认不认识对方!

非正式制度体现了“情”的特点,即通过实名的个人或集体之间的重复博弈来自我实施,一般不具有强制力,见效比较慢,事后比较灵活但是事前稳定性不足。中国企业更多地依靠非正式制度或企业文化,因此企业常常因管理者的风格差异而运营不稳定。唐骏认为,在中国的很多企业里,如果管理者有变化,那么企业也许就面临一种全新的变化,要么就是变好,要么就是变坏。极端地说,一个人一种风格,一个人一套制度。企业的管理就像小青年的发型一样,被领导者摆弄来摆弄去,乱折腾。这其实深刻地揭示了中国民营企业和家族企业普遍面临的发展瓶颈。非正式制度固然有灵活性的优点,但是太灵活了就会乱套,至少在一些根本原则上应该保持稳定。同样是《反恐24小时》(第五季),剧中的美国总统Logan因为谋杀和叛国罪被撵下台,主要还是凭借美国司法制度的稳定性。司法人员忠实执行宪法,不管你是不是总统。当然,如果没有特工Bauer的“不规矩”行为,光有法律也不行。依靠稳定的正式制度和个人英雄主义文化,美国方能在短短的200多年时间里成就霸主地位。

 

 情与法的冲突:组织管理的制度分析
三、冲突中的权衡艺术

 

正式制度太“刚”,非正式制度又太“柔”,最优的制度安排当然是“刚柔相济”。唐骏管理上海微软技术中心时,为员工提供了一项特别福利:由公司负责安排专业人员接送员工的探访亲属。当时,微软总部的财务部门非常反对,但是唐骏和他们算了一笔账:中国员工的亲属来了,员工肯定要去接送,至少要花费3个小时。员工每分钟应该为公司创造的价值是1美元,3小时就相当于当时的人民币1500多元。而外包给专业的礼仪公司去做,最多也就200元。安排专业人员接送,既让员工及其亲属有面子,又能给公司省钱,这就真正实现了正式制度和非正式制度的完美结合。

然而,很多时候,正式制度和非正式制度往往不能兼容,否则组织的管理就比较简单了。如果两者发生冲突了怎么办?往小的方面说,发现员工利用办公电话聊天怎么办?发现员工用公车接送家人怎么办?发现员工用公款请朋友吃饭怎么办?往大的方面说,市场经济应该是法治经济,但是“红头文件”压倒法律怎么办?

我的观点是,正式制度为主,非正式制度为辅。既然正式制度更明确,更稳定,那就应该以正式制度为主,并且应该先建立正式制度。制度的作用就是减少不确定性,降低交易费用。非正式制度虽然也是均衡,但是往往均衡太多,让当事人难以形成稳定的预期,从而不利于组织的长远发展。这就好比给领导送礼,有的领导收礼,有的领导不收礼;有的领导喜欢烟酒,有的领导喜欢金钱。如果公司一换领导,下属就必须小心谨慎地投其所好,那企业什么都不用干了,这就叫“影响成本”。如果规定员工不许送礼,领导根据正式的程序来决策,员工自然会“多琢磨事、少琢磨人”。唐骏认为,要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后,才能注入文化。“没有机制,我绝对不会做领导。”打个比喻,有了正式的制度,企业就有了骨架,再加上非正式制度,企业就有了血肉。唐骏批评,国内很多民营企业在没有建立正式制度的前提下,盲目倡导企业文化,这其实是南辕北辙。

反观国内的企业管理者,一方面要求员工埋头做事,但另一方面又拒绝建立正式的制度和明确授权,导致员工连买个墨盒这样的小事都要向领导汇报。这种非正式制度当然有利于培养领导的权威,有利于满足领导的个人私利,有利于培植领导的亲信,但是却不利于员工专心做事,不利于管理团队稳定,不利于组织权力交接。从不完全契约的角度理解,当管理者不能从组织的发展中获得个人利益时,也许故意不建立制度正是管理者实现个人利益最大化的次优方式。如果这种事情发生在国企,很容易让人理解。但是民营企业家自己拥有自己的企业,为什么会把个人权威看得高于企业发展呢?很可能,是因为长期依赖个人权威和非正式制度,企业的管理已经形成了路径依赖,那么这种转轨就比较艰难了。

还需要强调的一点是,正式制度是主导,非正式制度是基础。主导地位意味着正式制度是中坚,但是必须得到非正式制度的广泛支持。如果正式制度与少数非正式制度冲突,那么还是应该服从正式制度;如果正式制度与多数非正式制度冲突,那么就需要改革正式制度以便使其符合多数非正式制度。从这个角度来看待前面提及的两种制度的冲突,解决思路就比较清晰了。如果只有少数员工损公肥私,比如用办公电话聊天、用公款请客,那么就应该尽可能制止这类行为。但是,像公车私用这种现象在中国可能非常普遍,制止的成本太高,还不如修改正式制度以便适应非正式制度,比如按人头发放汽油费补助,这样既节约了监督成本,又能节约汽油成本。所谓“法不责众”,其实就是说,应该将那些根本无法实施的正式制度加以改革。从国家的层面上讲,很多国家陷于长期的经济停滞,就是因为正式制度与长期存在的非正式制度不匹配(North,1991)。

 

《经济学家茶座》2009年第三期(总第41辑)

 

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  作者系中国人民大学经济学院教师。

[①] 本文关于唐骏的素材主要来自两本书:唐骏,《我的成功可以复制》,中信出版社2008年;唐骏,《跟唐骏学管理》,汕头大学出版社2009年。  

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