爱华网重新确定消费者细分市场的优先次序
就像不同地区及不同微观市场的盈利水平发生了变化一样，不断波动的失业率、股价、住房和燃油成本也改变了各个地区从不同消费者群体的盈利水平。许多情况下，消费者行为的变化将迫使企业从历史上有吸引力的细分市场中的资源里重新配置营销资源。有些群体在此之前一直对消费支出的增长做出过重要贡献，但其未来的盈利水平将会下降。例如，许多在金融服务部门工作的富裕的年轻专业人士，大概不能继续维持他们对奢侈品消费增长的历史水平。
在另一些情况下，经济危机的冲击可加快各细分市场（例如，美国的战后婴儿潮一代以及日本和西欧的同一群体）的消费方式及其吸引力的长期变化。对于许多企业而言，婴儿潮一代的高消费水平曾使其成为追逐的目标和有利可图的客户群体。房地产升值的“财富效应”以及婴儿潮一代的退休金账户中的收益（以及获得未来收益的希望），在很大程度上推动了这种消费。事实上，许多婴儿潮一代人士是寅吃卯粮，从退休资产借贷，为其现实生活方式买单。结果，与他们之前的几代人相比，美国婴儿潮一代为退休所做的储蓄准备较少。
目前，房地产贬值和股票的巨大损失形成的组合拳打击导致许多婴儿潮一代面临着不确定的退休前景，无法继续按照以前的方式消费。事实上，他们将不得不整个地重新确定不同类别的消费的优先次序。2006年，当我们问婴儿潮一代他们将如何把其总支出削减20％时，受访者列举了服装、个人护理、家居和旅行作为削减的项目，但是，他们表示，他们不太可能减少必需品方面的支出，例如，食品、住房和医疗健康等领域。对于可能受到这种消费模式变化冲击的相关行业（例如家居）中的企业来说，目前的任务是瞄准销售前景更好一些的人群。
重新确定B2B机会的优先次序
采用企业到企业（B2B）模式的公司必须更进一步。只是用新眼光看待细分市场是不够的；事实上，这些企业必须针对每一家客户，逐一重新审视它们提供的机会和风险。当然，企业必须首先评估基本要素：客户是否有足够的现金或流动性，此类资金长期存在的可能性有多大。然后，企业应考虑危机将会对其盈利性的方方面面产生什么影响。
例如，许多供应商签订了长期协议，按照销量向他们的分销商客户提供折扣。但是，疲软的经济可能大幅度减少某些分销商的销量，以至于他们失去相应资格。同样，有些客户也许会发现，其经济状况由于他们的主要原料（例如燃油和其他商品）价格波动而受损，因此不能按照供应商所期望的总量和价格采购。供应商必须警惕这种可能性，并做出相应的回应。
对于一家领先的工业控制设备制造商来说，这种变化就大大影响了其利润，使得一年前其盈利水平最高的客户之一成了目前盈利水平最差的客户之一。以前，该客户享受着优惠的关照和服务、灵活的付款条件和高水平的技术支持。如今，对该客户需要采取积极大胆的调整措施——控制服务成本，就折扣重新谈判，鼓励实现更高效的订货量——此类措施不久前都不可想象。
如何投入营销和销售资源
除了把资源投放到具有最大利润潜力的地区和客户外，高管们还必须重视最有可能实现此类利润的媒体与销售努力。在从前的低迷时期，这意味着在投资于那些已经证明行之有效的广告媒介的同时，削减那些尚未得到足够验证的新工具，并且把资源集中到销售代表身上，同时，精简中央后台职能部门。
然而，在过去的几年中，营销多样分化的挑战已催生了更加复杂的营销工具与销售模式组合。先前的回应方式或者全面的裁减在这一衰退时期也许恰恰是错误的做法（参见附文：“每年自动调整预算”）。现在，我们需要更加精细的方法。
