爱华网删减绩效指标比设计绩效指标更为困难。这一点，也许有很多人觉得奇怪，但是他对于建立真正有效的绩效指标系统却很是重要。
任何组织内，一般都存在目前正使用绩效指标和测量标准，他们与相关的流程、方法和程序紧密结合（有的则不一定，很可能是零敲碎打的）。但组织的环境是不断变化的，如果组织不抓住机会来检测现存指标中哪个不需要并可以放弃，不再列入作为绩效考评的指标，就会错失良机，增加管理层的负担。然而，我们在咨询过程的事实是，不少组织及其管理者们，尤其是那些具有“生杀大权”的管理者都希望保留现有指标并有不断增加新指标的趋势。理由很简单，“如果我不把它列入考评指标，下面根本不怕你？”，或者“不考则没办法去管理”，或者“若不列入进行考评，则没有人去管它了！”，或者“所有的测量都重要，我无法决定哪个更关键、更重要，只有都考了”。凡此种种，不一而足！
其实，这并不是推进绩效管理的有效思路，也不是实施绩效测量的有效方法，因为他引发了更多的行政工作，使得组织内测量绩效和获得结果更加困难！
更深层次的原因是，“以考核和测量代替了日常的管理工作”。那些具有“生杀大权”的管理者们在考评或测量周期开始时，把指标定一下，然后全部列入绩效测量系统，然后就“高枕无忧，万事大吉了”。一方面，他们觉得我的责任已尽了，该考的也考了，该测量的也会去测量；另一方面，他们更疏于平常的管理、监控与辅导。理由也很简单：“完不成，是你的事，年初我可一白纸黑字写得清清楚楚的！”。于是，出现增加考评和测量指标的趋势也就不足为奇了！
“丢掉一样东西显然要难于保留一样东西”，这对任何组织和个人来说都是一样的，相信每个人对此具有很深刻的体会！因此，在规划建立绩效指标系统时认真识别非必要的绩效指标是至关重要的。积极地评价和鼓励消除多余的测量指标及其程序，将有助于建立简洁、高效的绩效测量系统。有如下一些基本技巧供你参考：
1、 首先，把新设计的指标及其相关的程序与原来的绩效指标和测量程序进行组合比较，采取不同层次不同维度的匿名评价机制，以确定是否淘汰原有指标；
2、 接着寻求机会对指标及测量机制进行合理化、科学化、精细化，对含糊不清的指标进行质疑（要注意保留基于法律或义务的那些测量指标及具有战略意义的指标）；
3、 框定不再需要的那些指标并对他们对组织造成的影响进行评估。试图从信息获得、整理、分类、分析、解释、呈现以及检查的角度来考虑这种影响；
4、 应当注意到删除指标可能是一个经常性的活动。原有指标和报告具有的“舒服及惯性层次”，也许难以打破。系统设计者和最高层应当选择适当的时间和方式，向受影响的管理者及外部利益相关者传达关于消除多余指标的重要性。传达的内容应当包括原指标在新的系统中变成多余的原因，以及消除他们的好处；
5、 当绩效指标删减到很少甚至没有时，则组织已达到了最高境界——无为而治！
