爱华网受到市场自由化和全球整合这两股力量的推动，中国在过去20年中业已成为全球经济体中不可分割的一部分。面对这些变化，跨国企业不得不着力于提升中国领导团队的规模和素质。高管团队必须能够同时管理国内和国际需求。为了应对这一状况，跨国企业需要解决一系列的人才挑战。
在中国，通常需要将个人的志向与企业所提供的机遇加以更紧密的结合。为了在这种环境下挽留并培养员工，人才战略必须在整个人力资源管理流程（招聘、挽留、本土化和培养）中，充分考虑将两方面的利益进行结合而带来的启示意义。 招聘是基础。招聘要与企业长期的在华发展目标直接挂钩，而且必须尽早开始。从高校中招聘人才需要一套系统的筛选程序。大多数领先的跨国企业均采用暑期实习生计划，而通用电气、飞利浦、摩托罗拉等企业则为学业突出的在校学生提供长期的兼职机会。与尽早开始招聘相比，更好的做法是对教育相关的招聘活动进行投资。女性人才是企业应该挖掘的另一类资源。根据工作—生活政策中心（Center for Work-Life Policy）与博斯公司联合进行的一项调研显示，中国每年有近300万女性大学毕业生，参与调研的女性中，有76%的人有志于担任高层职位，而美国的这一比例为52%。企业还可以着眼于从海外的商学院中招聘中国毕业生，先将他们放在本国市场或世界其他市场中工作，然后将这些人才调往中国担任管理层。
挽留是艺术。对于员工的挽留必须从现实情况出发，因此，确保企业提供的薪酬待遇具有竞争力非常重要。对于顶尖的人才，企业需要提供世界一流的福利待遇。然而，金钱并不是唯一的解决方案。那些能够了解员工心声、掌握员工动机的企业，将毫无疑问地在长期内做得更好。最典型的例子就是女性员工。如前文所述，中国的女性拥有远大的抱负，但与此同时，性别歧视仍困扰着女性的职业生涯。能够把握女性错综复杂的职业生涯发展动态（尤其是她们的远大志向）并为其清除职业发展道路上种种障碍的企业，将能够开拓出一块极为富饶的人才矿藏。 本土化是方向。中国员工本土化战略必须致力于将目前由外籍人士担任的职位转为由本地员工担任。究其背后的动因，并不是因为聘用本土员工的成本低于外籍人士，而是从长远考虑，关键职位必须由了解中国复杂国情的本土人士出任。 关键性的第一步，是在所有事业部和职能部门中评估目前的本土化程度。随后，根据所获得的数据，确定哪些方面有最迫切的本土化需求，应该推出哪些协调政策。由此，可以有针对性地设定目标和优先事项，并制定实现这些目标和事项的方法。 培养是工程。为了基业长青，企业必须努力培养本土人才，并承担相应的风险，哪怕相关成本高于聘请外籍人士。 让新员工感受到热烈的欢迎，在确保其任职期限方面发挥着重要作用。同样重要的是为其规划明确的职业发展道路，尤其是针对那些有能力将中国业务与全球业务有机地结合在一起的人才。这不仅是根据中国独特需求而度身定制的实践方式，而且有助于中国员工了解企业的中国业务如何与全球业务相结合的行动计划，只有将这两者予以结合，才能形成最佳的培养计划。 许多成功的跨国企业已经开始积极应对中国的人才困局。为了确保由超一流的本土人才充实中国团队，总部需要更为积极地参与高管人员的培养，确保最好的人才在第一时间内就职，能得到合理的报酬，为企业的全球运作出谋划策。由此，企业方能吸引、挽留并培养人才，进而实现人才本土化，最终实现商业战略的切实执行。
