百丽被分手:卸磨杀驴的新范本?



     原因一:中国代理商的短期行为做低甚至做死了国际知名品牌。

  中国时尚产业发展的这十几年,尽管代理的大多是国际中高端品牌,有的甚至是奢侈品,但在代理商眼里,大多只看重“利益的最大化”这一头,没有“维护品牌的地位”的另一头,天平严重倾斜,把高级品牌做成了乡村品牌,这种情况在中国比比皆是。

  广为人知的花花公子、华伦天奴,两个世界奢侈品牌经过中国代理商近十年的运作,成了满大街的地摊货,简直成了假冒伪劣服饰的同义词!华伦天奴重回中国市场,被迫改称“瓦伦蒂诺”,因为华伦天奴这个中文牌子已经彻底死掉,没有任何正面价值。

  国际著名品牌鲜有逃出被放水的命运,代理商不论大中小,在巨大的利益面前,究竟是选择“一边投入,一边消费,慢慢赚钱”,还是“快速消费,不做投入,短期赚大钱”,恐怕后者才是主流。

  GEOX从百丽转投日清,不就是觉得百丽只顾着赚钱吗?太多的中国代理商以类似“杀鸡取卵”的方式来做国际品牌,“短期过度消费高端品牌”的做法,是缩短品牌生命周期的罪魁祸首,国际品牌能不收回代理权吗?

  因此现在很多国际品牌对中国代理商胆战心惊,他们不愿意为了一点代理费和授权费,就毁掉自己的百年品牌。除非这不是他的主业,除非他没有精力做,除非他不想亲自进入中国这个市场,皮尔·卡丹就是如此。

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  原因二:国际品牌为谋求更大利益,获取更大的话语权。

  初期国际品牌对中国的市场是陌生的,拓展费用巨大,自己运营的成本很高。一旦中国总代理把品牌运作到一定规模以后,它就要收回自己经营,以获取更大的利益和更大的自主权。

  针对这种情况,代理商在签约的时候,会选择8年甚至15年,确保自己的前期投入能收割到后期成果。

  收回代理权,对于外资公司并不是只有利没有害的事情,一样存在风险。因为抛弃中国总代理以后,除非全都是直营店,否则驾驭中国的省级代理商甚至是更为基层的加盟商,有相当的难度,文化差异、理念隔阂、沟通问题都有待解决。

  外资公司即使很快实现本土化,但总公司的外国人对中国市场的评估和理解,与中国市场现状存在很大差异,制定出的策略常常让本土管理层无法操作。

  某国外品牌对中国的定价是欧洲零售市场的2.5倍,中国区市场经理说做不到。总部不改变策略,结果是代理商不愿意做,顾客不愿意买。因为无论哪个人,都可以通过互联网查询全球的销售价格,欧洲凭什么与中国相差几倍?

  总部为什么要这么做呢?

  因为十几年前,某著名国际相机品牌采取这个策略,在中国赚取了丰厚的利润。

  可现在与过去不一样,过去没有网络查价格,过去中国人不常出国,过去中国消费者的消费心智还没有成熟。

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  原因三:代理商与国际品牌的营销理念不一致。

  比如CHANEL手表去年收回了中国大陆总代理,就是因为CHANEL品牌总部认为CHANEL手表应该是其专卖店里配套服装、箱包的重要品类,而不是与其他时尚手表一起放在手表店里卖。

  正是基于营销理念的巨大差异,无论中国代理商卖多少商品,开多少店,品牌做得如何,它都要收回代理权,正所谓“道不同,不相为谋”。

  不过,事实证明,完全用西方的运作理念,在中国肯定行不通;完全用中国的模式来运作,难于与品牌商达成一致。

  这是中国代理商面临的巨大挑战:如何在国际理念的框架下,进行中国本土化的经营?

  想一想,为何香港公司与大陆相比,总能很轻松地就拿到代理权?

  未必是香港公司比大陆公司更有实力,重要的是香港公司更加国际化,与国际品牌的理念、做法、法律等很多层面是一致的。

  当然不能否认,一些香港代理商对中国大陆市场运作不理想,其中一个重要原因就是虽然跟国际品牌达成了一致,但对大陆的市场运作机制不清,对中国的零售营销市场缺乏深刻了解,缺乏网络,缺乏渠道,缺乏好的营销机制与团队。

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  中国市场的“独特渠道基因”

  就中高档消费品市场而言,中国已然是继日本之后最大的一个市场。这决定了任何一个国际中高档品牌,或早或晚必然要进入中国,而中国的代理商有着很大的机遇。

  那边都分手回收了,这边还有机遇?

  因为中国零售市场跟西方有巨大差异,我将其概括为“中国渠道基因”——中国历史传承下来的东方文化,几十年不完全的市场经济,使得中国拥有独特的“渠道基因”。

  在中国,渠道代理并不是简单通过合约方式,在利益分配的基础上实现货物流转。中国的渠道,首先是一种人际关系,甚至是人与人的圈子,其次才是在此人际关系基础上的利益分配。

  西方靠合约做事,契约与法律是准绳,有利益就有契约,有契约才有人际关系、企业关系的缔结;中国则是有关系才有合同,有货、有品牌,没有渠道网络,一样打不开市场,一样无法盈利。

  娃哈哈就是极好的案例。娃哈哈为什么能够在中国市场完胜法国达能?因为所有代理商只追随娃哈哈的宗庆后,而不只是眼下的一点钱。这就是中国渠道的力量,它不是完全单一的利益考量。

  一次我代表“高登表城”到香港洽谈一个法国腕表品牌,法国人说:我们现在不与你们合作,等你们公司做大了,市场份额上去了,我们再做生意。

  我说:“在我们辛苦开启事业最需要品牌支持的时候,你不做,将来我们做大了,你再来找我合作?我现在可以明确告诉你,将来不管你给我多大的利益,我都不会与你合作。”

  法国人说得没有错,西方的概念中,生意就是利益分配。而在我眼中,这生意里还有情与义。

  正是基于这一点,我认为任何一个国际公司进入中国,都无法消除五千年文化带给我们民族、社会关于人际关系的巨大影响。我们中国人喜欢称之为“缘”,无论是生活、工作、家人,还是生意,甚至宗教信仰,都讲究缘。

  中国本土代理商,就握着品牌通向零售市场的渠道,这是任何一个品牌都无法在中国市场逾越的一环。基于此,我们说,代理商的前途是光明的。

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  代理商的修炼

  中国代理商仅有渠道关系这三板斧,远远不够。

 百丽被分手:卸磨杀驴的新范本?
  分析百丽与GEOX合作分手案例,如果消费者购买GEOX产品时,看的是品牌的影响力以及产品质量本身,而百丽在其他方面的增值不多,GEOX可以毫不犹豫地选择分手。因为商场渠道的关系已经打下基础,GEOX只要付出一定成本,就能承接这个关系。作为世界上第二大休闲鞋品牌,恐怕没有哪个商场会拒绝合作。

  如果代理商的人员、服务、快速的反应都是一流的,有科学的零售管理机制,能够在品牌营销中,除了广告以外,有核心价值贡献力,GEOX就会考虑离开你以后的损失:分手后,它能否拥有像你这么好的团队和管理?达到你这个水平,要花费多长时间?

  假如人家自己做,就比你好很多,为何还要把品牌留在你的手下?

  GEOX提出分手,不仅是警笛,更是在拷问中国代理商的零售市场管理能力与管理机制。

  再好的凤凰也要落在梧桐树上。你要着力于让自己成为梧桐树,而不是埋怨为何凤凰要离开。否则在这个牌桌上,我们没有更多的筹码可以与国际品牌较量,只有黯伤分离。

  目前全国的中高档百货公司大约350到400家,就算GEOX在每个商场开一家,最多也就500个点。500个销售点与娃哈哈几十万销售点(要知道全国5000个乡镇全有销售网点)相比,对于“小众市场”的服饰公司,几人能有后者的谈判分量?

  除了为国际品牌在全国各地的百货公司布局开店,究竟代理商还能有哪些不可替代的价值,从而让品牌商永续依赖你呢?

  凤凰养在你家屋檐下,总要有些不可替代的理由吧?

  

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