爱华网丰田的董事们开始用他们常用的深入细致的分析来制定应对危机的方法。他们倾听外部专家关于经济在短期和长期发展趋势的意见，管理层制定其辖区内的详细报告，董事和经理到世界各地进行实地调研。
2009年春天，丰田的分析报告所识别的长期经济趋势是（节选自丰田资料）：
油价上涨：一段时期内，石油短缺会更加严重，驱使油价和天然气价格上涨。在美国，巨大的联邦预算赤字造成了对石油增税的压力，使得美国油价和其他国家的油价趋同。油价将重新达到甚至超过2008年的峰值。
环保意识：全球变暖已经从科学奥秘变成了人们普遍接受的事实，此外，关于空气质量、循环和再利用的环境意识逐渐成为主流。尚不清楚私人购买者是否愿意为环保车支付额外的费用，但是要求低排放的立法将会越来越严格。
识别的短期经济发展趋势是：
竞争减弱：在经济萧条时期，多数竞争者的状况比丰田还糟。缩小规模、削减开支等措施将进一步降低其设计与开发竞争性产品的能力。在美国，“底特律三巨头”处于脆弱状态，这是丰田获得市场份额的机会。
被抑制的需求：最近几年，北美汽车以每年135万辆的速度报废。而2009年的年产量是900万～1000万辆，因此，走出危机后，预期将会出现一个需求浪潮。
根深蒂固的危机感：丰田的员工不需要再灌输危机感，他们可以从周围人的身上感受到。因此，他们随时准备应对快速变化带来的挑战。
这一分析指导了“2020全球愿景”的形成。该愿景对丰田的期望是丰田能够成为一家整合自然周期和行业周期的企业。丰田未来几十年的目标将会是“致力于造物（monozukuri，指的是做事的艺术性），促进其与自然的和谐以保持全球环境的可持续性”，其口号是“通过人与技术的力量，开拓明天的新天地”。
“2020全球愿景”的长期目标为应对衰退指明了方向──什么样的投资合适且与公司的长期愿景相一致，什么样的投资不合适。“2020全球愿景”为聚焦于节能环保车的研发设立了一个日程。丰田正在进行的混合动力技术的投资包括电池系统、电动车等其他技术以及类似于氢燃料的技术都将得到进一步发展。同时，公司寻求与其他领域领导者的合作──最终导致了同特斯拉（Tesla Motors）的合作，特斯拉虽然是一家小公司，但其在电动车领域发展迅速。
在起草“2020全球愿景”的同时，董事会的EPIC委员会积极地通过降低成本、调整产量和锁定公司新暴露出的弱点等措施尽可能地使公司转亏为盈。
显然，丰田的制造工厂是其关注的主要领域之一，其成本占到了公司运营成本的很大比例。历史上，丰田一直力求用80%的产能获得赢利（大多数制造公司需要用85%～90%的产能实现赢利）。这个80%的目标是建立在传统需求波动模型之上的；公司通过雇用临时工和加班的方式来实现高峰期的100%的产能。这次大萧条向EPIC和执行董事们表明了20%的缓冲是不够的；需求波动的幅度之大超出了他们的预期。因此，EPIC认为树立新的目标是必要的，即以70%的产能实现赢利。这一数字的基础是丰田全球最有效率的工厂，该工厂略超70%的产能就能实现赢利。
以70%的产能实现赢利意味着丰田要削减工厂以及所有提供支持功能的机构的固定运营成本。正如所有的工厂经理都会告诉你的，将运营成本降低，哪怕是几个百分点都是非常困难的。削减12.5%的运营成本是一项长期工程，尤其对于全球那些高效、高产的公司而言，2年之内完成是难以置信的。然而这就是该委员会设立的目标。
大幅削减运营成本最显著，也是为世界上多数公司所采用的方法就是裁员。对2009年的新闻故事作一个快速调查，你就会发现：《福布斯》百强公司中，有65%的公司宣布大幅度裁员。丰田本来可以通过在未来依赖更多临时工和加班的方式进行大幅度裁员以实现其赢利目标。但是，正如第1章提到的，丰田认为拥有“丰田生产方式”和“丰田解决问题法”经验的员工是一笔增值资产。在这一观点支撑之下，没有理由为了解决短期问题而裁员。而且，丰田也的确没有裁员。到了2011年3月，没有一位丰田员工被非自愿性解雇。不幸的是，与通用共同投资的NUMMI，由于通用宣布破产并且放弃其在该投资中的负债和工人而不得不关闭（关于NUMMI的讨论随后进行）。然而，MUMMI的损失最终在圣安东尼奥、得克萨斯州得到了弥补，那里的丰田工厂接手了塔科马（Tacoma）的生产，增加了超过1000个工作岗位。最终在密西西比，由于大萧条而被推迟开工的蓝泉工厂（Blue Spring Plant）接管了卡罗拉的生产，创造了4000多个工作岗位。（Chester Dawson,“Toyota Revives Dormant Plant,”Wall Street Journal,December 27,2010.）
一个值得注意的有趣现象是，媒体对于丰田萧条时期不裁员的策略采取了漠视甚至是负面的态度。比如，《汽车新闻》的一篇文章悲叹道：“面对损失加剧，丰田竟没有大胆计划。”（Hans Greimel,“As Losses Mount,No Bold Plan at Toyota,”Automotive New,March 2,2009.）这篇文章批评了丰田过时的“慢速有机增加”的政策（这在某种程度上是具有讽刺意味的，未来几个月人们都将关注的是丰田“增长得太快”），指责公司没有取消新车型的研发，没有关闭日本的工厂、大幅度裁员或者将研发转至低工资国家。根本性的重组和大幅度裁员对于这个行业的大多数人来说是唯一合理的计划。对于丰田来说，解雇那些在持续改善及解决问题方面接受了多年培训的员工会弄巧成拙。如果说公司找到了削减成本、提高效率的方法，那么需要这些训练有素、经验丰富的员工来践行。
需要重点指出的是，丰田并没有保证对其员工实行终身雇用。它承诺的是所有员工都会实现其价值并得到尊重，这种尊重是指公司在解雇正式员工时必须有充足的理由。在美国，丰田为了应对危机，采取的不常用措施是提供自愿离职协议──这一协议的设计初衷是为了确保雇员的选择是完全出于自愿的。最终，一项调查显示，在约18000名符合条件的员工中有1200名接受了自愿离职（低于7%）。
丰田、裁员以及NUMMI
NUMMI并不是完全意义上的丰田工厂，它是丰田在北美的汽车组装工厂。NUMMI是以丰田和通用各持50%股份的形式组建的。在破产后进行重组时，通用宣布放弃NUMMI。丰田为通用提供一切它能给予的，希望通用继续持有NUMMI的股权，包括将塔科马的商标权归入通用，但仍无济于事。通用最终退出，只留下丰田独自经营。丰田必须在是否增加投资来弥补通用撤出的损失或者关闭NUMMI之间作出选择。丰田全球制造总裁及董事总裁酒井敦阐述了丰田决策的依据：
NUMMI几乎没有赢利过，它能做到的就是筹到足够的资金去发布下一个车型。这就像一辆自行车，它需要不断前行，否则就会跌倒。就产量来说，我们为丰田生产的超过为通用生产的。但当通用决定从NUMMI退出，并且考虑到加州地区高额的成本结构时，从长远来看，我们也没有理由再继续该项目。
在大危机中，丰田的产能已经严重过剩，所以不得不作出关闭NUMMI的艰难决定。丰田超出了法律的规定，向NUMMI的员工支付了2.5亿美元的遣散费并提供了再就业服务。与此同时，通用、联合汽车工会就此事没有给予任何帮助。尽管这并不是丰田与NUMMI合作的终点。2010年丰田投资特斯拉后，特斯拉购买了NUMMI，并且决定重新聘用部分被裁的员工。
当面临亏损时，另一个常用措施是削减新产品的研发费用。丰田确实减少了研发支出：据Booz Allen Hamilton的年度全球研发支出调查，丰田的研发支出排名由全球第1降到了第4，尽管如此，按照2009年的研发支出来衡量，在前10名的公司中，丰田是唯一一家汽车制造企业。事实上，丰田在研发方面的支出比通用高18亿美元，比本田和福特高30亿美元还多。（Booz Allen Hamilton’s research on global R&D spending can be found at http://www.booz.com/global/home/what_we_think/featured_content/innovation_1000_2010.）“2020全球愿景”构建的框架，指出了丰田需要继续投资的领域，尤其是与环保车有关的技术。丰田通过推迟新车型的开发、注重效率以及解除与外部次级承包商的合作等措施降低成本，但是解雇工程师并不在考虑范围内。事实上，在密歇根州，丰田技术中心的员工（丰田自己的公司，拥有1000多名工程师）不适用自愿离职协议的计划。丰田希望保留那些经过长期艰苦培训的员工。
优先于应对危机的任务是在不裁员的情况下削减成本和确保公司加固根基，以便从危机中走出后比之前更强大。正如即将离职的总裁渡边捷昭在与丰田章男的交接演讲中所强调的：“我们的力量已经变弱，面临的固定成本和汇率风险增大，收入对销售额以及汇率十分敏感，而且公司的运作效率也已降低。”
丰田是如何改变这些劣势的？它不是彻底改变方向，而是继续加大对一直奉行的政策的执行力度：持续改善，投资于员工，并且相信员工能够找到降低成本、提高质量和生产率的可操作方法。
