爱华网在乔布斯去世的那年，企业和企业家们热衷讨论一个话题：中国出得了乔布斯吗?无论这个问题是否有解，但我们看到的是中国多数企业对“谁来驱动创新”的潜意识 —“帮主”，即老板在创新推动中的核心作用。
KeyLogic(凯洛格公司)创始人之一、创新与人才培养专家王玥在给企业做咨询的时候，发现很多企业高管都面临这样一个苦恼：他们在企业文化、价值观里强调创新，但这个主张在公司内部却不能变成员工的行为。“问题背后的问题到底是什么?管理者们也没有认真、系统地分析过问题背后的问题，多数会归因到体制和文化。”王玥说，“外部环境的确是个重要原因，但更重要的是，在一个组织内部、在CEO可控的边界里，这位CEO做了什么对创新有利的努力?” 创新其实是一种组织能力的竞赛，不是用活动打造的创新文化，而是要用机制形成创新文化。那么，管理者能做什么呢? 开展“多问几个为什么”的workshop 这个建议源于王玥的一家法国公司客户。这家公司的中国区员工“不会创新”的现象，让公司管理者十分苦恼。“员工觉得自己只是个螺丝钉，认为很多策略总部、公司领导都已经定好。”王玥说，“在几次研讨后，我们做了个‘多问几个为什么’的workshop。我们要求每个组都至少要问出50个新的问题来，可以很天方夜谭式。比如，为什么我们的洗发水不能吃?为什么护发素只是给女人?为什么洗发一定要在家或者美发店……”在把这个workshop做成一个固定的活动和组织管理的机制后，公司管理层发现，员工的想法是如此丰富，并非如之前他理解的那样，员工们只是愿意做个螺丝钉。 管理层锻炼交叉思维的能力 通常说来，各公司管理层都是按业务条线“各管一摊”，即便是创新，也都是在各自业务流程上进行创新。王玥建议可以在领导团队中锻炼一种横向思维的习惯，将资源进行交叉。“一个游戏公司如何跟航空公司合作?跟快餐行业合作?”王玥说起了一个他咨询过的游戏公司，“这家公司想进行相关多元化的拓展，把游戏场景和旅游项目进行了结合。这便是很好的横向思维的结果。在企业内部进行交叉销售的时候，一些横向思维的方式比较容易激发。方法就是把顾客当成一个完整的人去考虑。比如，耐克如果只盯着顾客的脚，就不会有NIKE+这个产品了。” 另外，通常很多公司都会推动标杆研究的文化——研究同行，但王玥认为这样的研究过于狭隘。与上诉交叉的思想类似，最好的标杆研究是以“功能化”进行标杆研究。比如，一款高档车的车主，他在看服务的时候，可能是把车的服务同私人银行的服务做对比。所以，这要求管理者走出骄傲、舒适的自我满足地带，看跨界能带来什么创新的思维。 A类人才的自尊心不需要呵护 事实上，专家和专家的沟通是很困难的，在某个领域中成功的人会认为自己懂得也很多。如何让他们碰撞产生创新的点子?管理者要建立一个安全的氛围，让他们可以知无不言。王玥说，“当A类人才聚集的时候，你首先要做的不是维护他的自尊心，而是要用事情的意义激发他。哈佛大学的克里斯滕森教授也告诉过我类似的话，‘你把优秀的人聚到一起要做的，就是激发他强大的自尊。 用什么来激发呢?就是这件事意义的本身。’”
