爱华网战略性人力资源管理的理念，首先由美国人提出。20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略性人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制、年功序列制、教育培训制以及保障制等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益暴露出来。在约翰·沃洛诺夫《日本管理的危机》、帕茨·史密斯《日本：一种新的解释》、菲利普·安德森《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，深刻分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略性人力资源的工作绩效激励、核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业“核心人力资源”(Core Human Resources)的“战略性”受到极大削弱和限制。 战略性人力资源管理是人力资源管理发展的一个新阶段。它从战略的高度去认识和实践人力资源管理的功能，解析人力资源各职能之间的关系，强化人力资源管理各个要素和环节之间的契合度。从而保持着人力资源与组织战略之间的匹配程度，提高了人力资源在战略决策和执行中的重要性，从而推动组织战略的有效实施。 一种系统的管理理念总是先于管理实践而产生，从泰勒提出科学管理理论以来，人事管理也随之发展。20世纪中期管理学大师彼得·德鲁克正式提出了人力资源管理的理念，从此人力资源管理成为管理科学中的一个独立体系。经过近半个世纪的发展，人力资源管理的内容已经相当完备，人力资源规划、招聘培训、人员素质测评、工作分析、绩效考评、薪酬管理、职业生涯规划、人力资源管理与开发、社会保障制度、劳动人事法律等学科已经囊括了人力资源管理的各个环节(如图1-1所示)。 图1-1 人力资源管理逻辑框架 随着现代企业的内外部环境发生了深刻变迁，传统职能型的人力资源管理弊端越来越突出，它只是从操作的层面孤立地看待人力资源管理的各个职能，割裂了各个职能之间的相互支持、相互制约的关系，忽视了人力资源与企业总体战略之间的互动关系，不利于企业健康、良性发展。而战略性人力资源管理是人力资源管理发展的一个新阶段，它从战略的高度去认识和实践人力资源管理的功能，提高了人力资源在战略决策和执行中的重要性，从而推动组织战略的有效实施。一、战略性人力资源管理的内涵 战略性人力资源管理就是通过环境扫描和人力资源部门自身的建设，为达到组织的长期目标和解决战略决策问题而实施的与组织的战略相结合的人力资源管理(如图1-2所示)。其主要内容有： 图1-2 企业的战略人才观1. 围绕企业的核心竞争力构建人力资源 核心竞争力是企业用以获取利润的、有别于其他组织的经营管理能力，包括组织专有的人才、技术、装备和社会关系等。组织拥有的所有资源中，人居于核心地位，是核心竞争力中最活跃的因素。所以只有基于人力资源的核心竞争力才能为企业带来持久的竞争优势。2. 围绕企业的战略目标构建人力资源 不难发现，良好的人力资源系统的绩效是企业战略目标得以完成的唯一要素。要想使组织的人力资源收益最大化，就必须使组织的人力资源系统密切跟随组织的战略目标。3. 以提高组织的变革能力为目标构建人力资源 20世纪90年代以来，技术进步的速度大大加快，企业要想生存就必须具备不断变革和创新的能力。因为只有迅速地适应环境的变化，才能把握产业发展的方向，主导产品市场的格局。战略性人力资源管理的目的之一，就是通过培养每个员工的变革意识和能力，整合人力资源，使企业以一个系统的角色适应变化的环境。4. 以顾客需求为导向构建人力资源管理流程 人力资源管理是由人力资源开发、规划、薪酬管理、绩效管理等一系列因素构成的完整流程，但是并不意味着在管理实践中对于每一个环节都要赋予同样的权重。战略性人力资源管理理论认为应该以顾客需求为导向构建人力资源管理的流程，因为顾客的需求决定了组织人力资源的最终服务对象，需求的差异导致了人力资源管理流程中各环节的权重的差异和人力资源系统中各要素间结构的差异。因此，需要以顾客需求为导向不断地调整和优化人力资源管理流程。5. 以企业绩效为导向构建人力资源 企业战略的成功依赖于组织内部各个层级中高绩效的管理者及员工的不断努力。因此，企业战略决策是否正确，既定战略计划及目标能否实现与组织内的每一个员工的工作绩效息息相关。6. 人力资源管理有效性分析 人力资源管理有效性分析是通过分析人力资源实践中的人力资源成本和人力资源价值，来保证战略实现过程中人力资源实践的有效性和方向的正确性。通过前面的分析，我们知道人力资源对组织绩效起基础决定性作用，所以必须保证人力资源实践的向量与组织战略的一致性。企业根据人力资源成本的性质和功能分别设置“取得成本”“开发成本”“人力资产”“人力资产摊销和损失”等账户。对于“取得成本”和“开发成本”账户，根据其组成项目设置明细账，归集企业取得和开发人力资源所发生的成本。期末时将其转化到“人力资源”账户，从而使人力资本转化为人力资产。通过“人力资产报告”为企业决策者提供有关人力资源价值状况及其动态的报告表。二、战略性人力资源管理的特征1. 人力资源的战略性 企业拥有的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略性人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。 2. 人力资源管理的系统性 企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。 3. 人力资源管理的战略性 人力资源管理的战略性也称为人力资源管理的“契合性”，包括“纵向契合”(即人力资源管理必须与企业的发展战略契合)，和“横向契合”(即整个人力资源管理系统各组成部分或要素之间的契合)。4. 人力资源管理的目标导向性 战略性人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。三、战略性人力资源管理的基本原理 管理是科学，科学由原理组成。人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化。战略性人力资源管理的基本原理，如表1-1所示。 表 1-1 战略性人力资源管理的基本原理原 理 主 要 内 容增值原理 指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大激励原理 指的是通过对员工物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性、努力工作的结果差异原理 具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应互补原理 一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响动态原理 指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应——适应——再不适应——再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现四、战略性人力资源管理和公司战略的关系 比尔·盖茨曾经这么说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。” 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织中的现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面(如图1-3所示)。 图1-3 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的关键在于确定并经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。战略性人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理体系：理念→规划→机制→平台。 战略性人力资源管理不是一个概念，而是一个有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台4部分组成(如图1-4所示)。 图1-4 战略性人力资源管理体系 战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。五、战略性人力资源管理核心理念 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须首先重视人本身，把人力提升到了资源的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，另一方面，也把人力作为资本要素参与企业价值的分配。 战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。 六、战略性人力资源管理定位
人力资源管理的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进了人力资源管理的战略性定位研究，主要集中在以下两个方面。1. 对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战 马托森、杰克逊等人侧重从人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展、劳动力的可用性和质量问题、人口多样性问题、组织重组问题。戴维·沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须克服来自8个方面的挑战：全球化、价值链重组、创造利润增长途径的变化、以能力为本、组织竞争力模式的变化、技术创新和进步、教育创新、组织再造和重组。 2. 对人力资源管理职能的“战略性定位” 基本观念是：当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”(Strategy Contribution)。马托森从3个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效、扩展人力资本、保证有效的成本系统。斯托瑞则认为战略性人力资源管理的基本职能是：保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能，认为战略性人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。他们将战略性人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正由传统的“职能事务性”向“职能战略性”转变。他描述了4种主要的角色：管理战略性人力资源、管理组织的结构、管理员工的贡献程度、管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。沃尔里奇认为，人力资源管理若要能够有效担当这4种基本角色，必须掌握4类基本技能： (1) 掌握业务(Business Mastery)：要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。 (2) 掌握人力资源(HR Mastery)：确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。 (3) 人力资源信誉(HR Credibility)：人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。 (4) 掌握变革(Change Mastery)：积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。 劳伦斯·S.克雷曼(美)、乔森纳·斯迈兰斯基(英)等人，侧重从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。他们认为当代人力资源管理正日益凸显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供“附加价值”(Added Value)。因此，人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统的“权力中心”(Power Center)的地位转变为“服务中心”(Service Center)的地位；由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。 七、战略性人力资源管理方法 因为对战略界定的多样性，以及形成理论研究方法的多样性。目前，大致形成3种基本的研究方法体系： (1) 关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2) 关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3) 考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述3种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略性人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定战略性人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织处于人力资源管理的实施过程中时，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的战略性人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱瑞确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这7项工作来检验人力资源管理的3个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这3个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略性人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。 八、战略性人力资源管理绩效 战略性人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。 战略性人力资源管理的绩效研究包括战略性人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略性人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩；后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。 从企业整体目标考察，战略性人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔·谢帕克等人提出了一个关于战略性人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等4个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其他3个变量相互配合并形成一定的关系模式。 为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是：“绩效是关于什么的？”是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意？许多学者认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满意度调查等)未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯提出了人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”(Social Context Theory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。 必须指出的是，为了充分实现战略性人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析研究。这方面的工作目前已经取得了一定的进展，发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。九、战略性人力资源管理对管理理念的影响 战略性人力资源管理思想的产生，不仅带来了新的管理方式、手段和运作模式的改进，还对企业战略决策者的人力资源管理理念产生了重大影响，逐渐促成了管理理念的转变。1. 战略分层 传统的人力资源部门的管理者只关注本职能部门内部的事务，而战略性人力资源管理将人力资源战略划分出不同的层次：公司层战略和职能层战略。2. 人力资源管理者的转变 战略性人力资源管理中，人力资源部门的最高决策者必须承担新的角色，即战略性人力资源管理、职能专家角色，对员工的支持角色和变革的倡导者角色。人力资源部门的主要任务是集中力量进行战略性人力资源建设，将重点放在人力资源政策的制定和执行，中高层主管的甄选，员工的培训开发与职业生涯指导，招聘和吸引一流人才，制订有竞争力的薪酬激励计划，创建优秀的企业文化等具有战略性、前瞻性的人力资源管理方面。3. 基于核心竞争力的管理 企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心人力资源，核心人力资源需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式(如图1-5所示)。 图 1-5 基于企业核心竞争力的人力资源构建 战略性人力资源管理的最终目标，是要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。这种驱动关系主要通过直接和间接两种方式表现出来。 第一，直接方式是指实施某种人力资源管理活动的方法本身能够对竞争优势产生直接影响。例如，在旅游、教育、商业等服务业中，招聘、培训、报酬等涉及人力资源的成本占企业总成本的60%～70%，不同的竞争者在人力资源成本上的差异必然会带来财务上的巨大差异。 第二，间接方式是指人力资源管理活动能够通过员工的结果导致组织的结果，进而去影响竞争优势。这种方式基于以下假设：人力资源管理活动——员工的结果——组织的结果——竞争优势。据英国菲曼尔德大学的一项实证研究表明，员工的工作态度与公司的获利能力有直接的联系，不同公司在获利能力方面的差异有13%可以归因于员工对组织在态度和动机上的差异。十、战略性人力资源管理模式发展的思考 根据人力资源管理实践的探索和人力资源管理理论的研究，战略性人力资源管理的发展趋势应当包含如下几个方面。1. 虚拟化趋势 人力资源部的虚拟化是指以网络技术为基础、信息技术为媒介的一种人力资源的关系结构，通过给予员工资助服务、外部协助和服务共享从企业外部获得战略价值低的人力资源，集中力量建设具有高层次战略价值的人力资源，进而扮演组织战略决策者的角色。先进的人力资源管理软件配上高速的网络硬件和处于服务中心的专业技术人员共同构成了虚拟人力资源管理的基础，使得人力资源管理更加具有战略导向性并且获得了先进技术的支持。2. 创业团队的管理 一个企业所在的行业处于迅速的和不可预测的变化中时，组织的目标是应对连续的变化和机遇的出现，所以企业核心竞争力中的应变能力是最关键的因素，企业成功的标准应是构建持续的创新能力，以使组织在瞬息万变的竞争中取得持续的成功。当前人力资源管理中的一种新的尝试就是组建创业团队用于开拓新兴市场。他们有高度的自主权和自由度，在新的组织中将正式的规则和程序降至最低程度，其主要目的在于帮助企业开辟一个新的细分市场，更好地管理变革。3. 与学习型组织相结合 学习型组织是美国管理大师彼得·圣吉在20世纪80年代提出的一种全新的管理理念。学习型组织和战略性人力资源管理的共同之处在于，两者都承认人是组织的核心，能够以灵活的反应能力作为组织可持续发展的依托，它们是相互促进、相互影响的关系。学习型组织为人力资源管理提供了良好的文化基础，适应于全球化的人力资源开发与管理，同时，还有利于对知识工作者的激励。
