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系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
这样的运作为青啤的持续发展打下了基础，但是因为没有重视在资本运营和整合两方面双管齐下，我们也面临着巨大的风险。青啤当时盲目地相信"青岛啤酒"品牌是灵丹妙药，品牌一到，任何企业就会立刻起死回生。可是几年下来，休克鱼还是休克鱼，看不到一点生命的迹象。收购的时候青啤算了一笔账，买死鱼比买活鱼便宜，以为有了工厂就有了市场，只从价格上计算收购成本，而忽略了价值和整合成本。随着后续的扩张，青啤尝到了扩张产量带来的一时痛快，暂时满足了投资者花钱的愿望，但花钱不是目的，关键是学会赚钱。但怎样赚钱那时我们还未想清楚，也就意味着当时的青啤根本没有赚钱的方法，没有商业模式。 从"做大做强"到"做强做大" "请问，当年青啤在全国的大规模扩张是对还是错？"直到今天，仍然有许多记者直截了当地问我，彭总所进行的大规模收购兼并是对还是错，尤其是在我提出由"做大做强"向"做强做大"转变，由兼并扩张向系统整合转变的时候。 "做大做强"是彭总发起的以"高起点发展、低成本扩张"为主导的"大名牌发展战略"的核心理念。在这一理念的指导下，青啤通过大踏步地扩张，迅速从一家地方性企业成长为全国性大型企业集团。但是，正像我们常说的一句话：扩张不是也不应该是青啤的目的，"做大"的最终目的是为了"做强"。 我上任时，青啤已经被笼罩在粗放型扩张带来的失控风险下。要知道，并购只是完成了20%的工作，并购能否成功要看后面80%的整合，整合成功才算是真正的成功。 我临危受命出任总经理后，下决心踩住扩张的刹车，2002年，一向激进的青啤开始变得风平浪静：1996年到2001年，青啤曾疾风骤雨般并购了47家啤酒企业，扩张步伐最大的时候，曾经创下了一周之内收购两家企业的纪录；而2002年全年我们才并购了两家。与此同时，青啤的战略口号也从"做大做强"调整为"做强做大"，虽然只是文字顺序的些微调整，但却极好地表达了我在深思熟虑后做出的由"外部扩张"向"内部整合"的重大战略转型。从那以后，青啤开始了长达５年多"痛并快乐着"的整合之旅。 当时，很多干部对这一字之差的顺序颠倒不甚理解，尤其是对"大"和"强"的内涵理解不透。于是我逢会必讲，并在年度方针里专门做了详细的诠释。我认为，"大"与"强"的含义其根本不同点在于，2001年前的"做大做强"，做"大"的是生产规模，做"强"的是规模优势；2001年以后的"做强做大"，做"大"的是市场，做"强"的是品牌、网络、人才等可持续发展的能力。"做大做强"和"做强做大"，是一套完整的战略运作体系，没有"做大做强"的基础就没有"做强做大"的平台，两者是企业发展过程中相辅相成的互为支持的一对孪生兄弟，缺一不可，我们只是根据企业发展中的不同阶段而采取有侧重性的选择。 在不同的历史时期，企业需要有不同的发展战略和经营策略。站在当时的背景下，青啤所发起的大规模兼并扩张是正确和审慎的，如果没有当时的扩张和战略布局，就不会有今天的青啤。 之所以说它正确，一是因为解决了当时青啤所面临的"品牌大、规模小"的主要矛盾；二是当时行业整合已经是大势所趋，身为行业领头羊的青啤带头先行，对整合优化资源、提高行业盈利水平产生了深远影响。
