爱华网消费电子时尚化推动多渠道转型 众所周知，国内整个IT及消费类电子产品行业正在发生巨变。一方面，智能手机和平板电脑迅速崛起并以每年超过30%的增速大卖；另一方面，曾经热卖多年的个人PC行情迅速下滑。风云际会，此消彼长，卖手机的借势而上，卖PC的备受摧残。 其中一家企业，国内最大的IT及消费类电子产品连锁零售企业宏图三胞，其单店平均面积1000平方米左右的250多家传统直营店，店头招牌非常明确地叫做“宏图三胞PC MALL”，一看便知主营业务是个人电脑及辅件。 在IT销售领域独领风骚近十年的宏图三胞，也站在了何去何从的十字路口。 然而，采访之后记者发现，宏图三胞正在顺利转型。它逆势调整，成功地将自己置身于消费类电子产品店面零售市场的最前沿，变得更有弹性更强大了！而这仅仅是一两年内发生的转变。 宏图三胞的竞争战略究竟发生了怎样的改变？ 第一，显然，宏图三胞面临市场转型之时，它的重点业务必须转移到现在市场最热卖的消费类电子产品即智能手机、平板电脑及辅件等上面来。由于更新换代非常快，已具备时尚快消品的特点，这类产品将持续热销很多年。当然，原有的直营店仍然要坚持，毕竟每个月电脑还有不小的销量。 第二，怎样转？将智能手机和平板电脑等作为主营业务方向之后，是采取过去租用一定面积的临街店面创独立零售品牌来销售，还是采取京东那样的电子商务模式，抑或其他业态？宏图三胞认为，必须先对目前消费类电子产品的市场状况和零售业态做非常精准的分析，然后再确定宏图三胞新的发展战略。 纵观目前备受市场追捧的零售业态，有超市大卖场、百货、电子商务、团购、商用、Shopping Mall等，都是消费人群集聚和货品大进大出的渠道，对此，宏图三胞确定的发展战略是“多渠道战略”，将所有渠道和市场都覆盖到。 但是，这几种渠道不可能同时发力，必须有侧重、有步骤。 现阶段，宏图三胞首先大力推行“异业联盟”，与目标消费人群相同的卖场进行优势互补的联营，相互促进；同时次重点地推进过去已在做的慧买网（电子商务）、团购、传统直营店、商用、红快服务等业务。 异业联盟之中，又首先大规模进入全国和地方各大型超市如华润万家、苏果购物中心等，开设“超市店中店”；同时，次重点地进入金鹰、大商、昆百大、乐汇城、银泰等百货公司，针对高收入刷卡人群开设“精品店中店”；再次，进入各地的Shopping Mall开店。 后两种店中店业态，目前以试点为原则，控制开店数量，等待下一步大规模进入。 异业联盟：产品属性改变销售模式 经过周密调研，2011年下半年，宏图三胞在总裁陈斌的率领下，开始进军异业联盟，选择华润万家、苏果购物中心、人人乐、联华华商、永辉等这类营业面积超过10000平方米、商品全品类经营、有100个以上停车位的大型卖场，以扣点方式租用其150~250平方米不等的面积，区隔装修成独立店中店，销售智能手机等消费类电子产品。 直接目标是利用这些大型超市天然集聚的目标人群，借势卖货。 半年的试点成功之后，谨慎推进一年，100多家超市店中店开了起来，利润率远远高出传统直营店“宏图三胞PC MALL”。店中店将很快超过500家。 目前，已经与国内几乎所有的大型超市签订了店中店异业联盟协议。 如此大规模开店中店的前提条件是什么？ 一方面，2009~2011年，宏图三胞花了三年时间，与联想、苹果、三星等几乎所有大厂商建立了直供体系，并由总部统一管理。每周向厂家直接订货，不再通过中间商，即不再受中间商强行压货的钳制（进货时可尽量消除滞销品，利于渠道单品管理），实现了业内最快的七天左右的补货周期。这样，供应链效率大大提高，货源充足，周转快，成本低。同时，采用了ERP等信息化管理工具，各区域、各门店与总部实现了无缝连接，内部货品售卖信息、库存信息的畅通和管理效率也大大提高。 厂家直供和信息化，此二者的实现，为大规模异业联盟创造了内部条件。 另一方面，从外部市场角度看，为什么能在超市里卖智能手机，卖平板电脑？那是因为，这些产品的基本属性已经发生了改变—— 近几年来，IT及消费电子市场发生了一个最重大的变化，无论市场还是产品，神秘感消失了。过去人们买的电脑、手机，是作为专业性的文字处理工具、制图工具和通话工具，现在，电脑、手机变成了时尚快消品和看电影、玩游戏的玩具。从理论上说，任何一个产业、行业，甚至任何一个产品，都有初创期、成长期、成熟期、衰落期这样一个抛物线过程。这个过程中，界定它基本价值的，是普及率和更新速度，一种产品越普及且更新速度越快，它的零售价值就越大。 当一个产品处于初创期和成长期时，神秘感会很强，人们会到很专业的市场去买；到了成熟期普及率很高之时，神秘感消失，价格会下降，人们就不会在乎是不是在专业市场买这个产品。第一，厂商不断通过工业制造或者新的技术，推动消费者兴趣、习惯的改变；第二，个人的收入水平高了，产品的价格占平均收入的比重越来越低，买得起，也愿意买了；第三，现在商业产品更娱乐化，以前大家都是把这些当工具，现在智能手机、平板电脑，包括个人电脑普及之后，特别是当这些产品成为年轻时尚人群喜爱的玩具，具备了时尚快消品的某些特征，几个月就更换新品，人们就会觉得，随便在哪儿买，都可以。 当一个产品还是工具的时候，就只能在专业市场销售，当它的产品属性发生改变具有时尚快消品的某些特质的时候，它就可以在多种有效渠道里销售了。 这时人们可以看到，华润万家、人人乐、乐购、步步高、苏果购物中心等超市大卖场里，出现了卖平板电脑及手机的门店。关键是，这些地方都高密度地集聚了购买力和购买欲望很强的人群，他们对价格敏感度相对较低，只要喜欢，就愿意购买。 宏图三胞因此决定进入国内各个超市大卖场。那么，要进入这些卖场，它的运营逻辑就必须发生改变。 “超市店中店”的成本优势与运营逻辑 原则上，几百平方米的社区超市、三四千平米的标准超市，宏图三胞都不进，它只进一万平方米以上的大型超市。这类超市的目标人群与宏图三胞需要的最具含金量的目标人群才是高度吻合的。 与这样的超市合作，基于几个前提：第一，超市希望自己店里品类齐全，能满足消费者更丰富的购买愿望，即超市里也要有3C产品卖；第二，超市可以借宏图三胞供应链的快速反应优势提升自己的整体水平和形象；第三，在全国找不到第二家做全品类3C产品的供应商，这是宏图三胞最大的优势；第四，实现双赢。此前电脑城个体户小老板很多已经进超市了，超市自己有基础数据，他们明白与更强的宏图三胞联营是一笔划算的生意。 宏图三胞在超市里开店之前，会做人流量调研，研究人流的动线。比如通常消费者进超市之后都按照哪一条线来走，宏图三胞就把店开在进店的动线上。动线上更容易让人看到，进店位置更容易让人驻留，而且店堂宽敞、明亮，平板电脑、智能手机、iPhone手机等全是真机，消费者可以随便玩，显得专业、正规又有底气。 于是许多店中店里，总是人流如织。 ——于是大型超市辐射的社区范围内的目标消费人群，总是会进超市，总是看到宏图三胞的店，总是会在店里玩真机，当某一天他们需要的时候，很自然地就在店中店购买了。 这里必须要谈到成本。如果店中店成本不能降低，就应该被置疑。 宏图三胞以前的传统直营店，即电脑城或街边的“宏图三胞PC MALL”平均面积1000平方米左右，因为卖的是笔记本、台式机，体积大，所占面积大，水、电、人员、管理费用、仓库面积等都高，因而坪效、人效偏低，利润率低。现在，由于店中店主要卖智能手机，而摆放一台台式电脑的位置，可以摆十来部手机，店面只需150~250平方米，同时人员减少，很明显，坪效、人效提高，相应的水、电分摊成本大大降低。 关键是，一家传统直营店开店成本需要100万元左右，而现在这样的店中店，开店成本仅10万~15万元不等（不计终端库存和出样成本），而且店中店不需进场租金，只是卖货之后给超市不超过4%的扣点。 而且，超市里具有巨大的人流量和口碑效应，完全不需要像传统直营店那样节假日还必须在店门口搞促销活动，打报纸广告、车身广告等，运营费用也大大降低。 店中店的另一大特点，是经营的适应性和灵活性十分突出，几乎“一店一策”。如果一个县城只有唯一一家超市在核心商圈，那么宏图三胞会开出一家最大的250平方米甚至300平方米的店中店，摆出更多的品类，因为这类超市希望服务的是整个县城里的各类人群，客群宽度很大，但小一点的店180~200平方米也可以满足。 很有意思的是，宏图三胞最小的超市店中店，在浙江某市，仅50平方米。由于这家超市周边客流量非常足，平时生意就奇好，它只能拿出这点面积给宏图三胞。这意味着只要宏图三胞选对产品，也会生意奇好。在这50平方米里，宏图三胞用20平方米摆苹果的系列产品，再用10多平方米摆其他的高端手机，10平方米摆中高端的数码单反相机，余下几平方米摆放中高端的辅件，比如几千元一个的相机支架，100元一副的耳塞等。结果，这50平方米生意很好，租售比非常高。 这里面，有一种购买行为“决策树”研究——研究该超市主流人群购买行为的决定原因（即“树干”）是什么。如果人流以高端人群为主，决定购买行为的“树干”则可能是产品和服务的高品质，那么店中店就把最高端的产品陈列在最醒目的位置，这些人对价格（即不太重要的“枝叶”）不敏感，价格则可标得更高一点，同时配形象、气质、素质最好的店员；如果人流以时尚潮流人群为主，那么就将更新换代快的新奇产品摆放在最突出位置，价格适中；如果人流以中高端白领人群为主，那么货品陈列就突出品牌。 显然，这家50平方米的店中店，面对的就是高端人群。 …… 随着店中店数量的增加，三年时间内，宏图三胞各异业联盟店的货品销量将和传统店销量持平。目前，店中店的平均利润率，已经远远超过传统直营店。 仍然会有一部分超市因为自身客流质量的差异，或超市经营水平的差异，导致人气不高，但宏图三胞仍有提高利润率的办法，比如主推低端价值机型，降低库存，合理组织商品品类，减少营业面积和店员，这样，仍可经营赢利。 这意味着，宏图三胞在或好或坏的超市里都能生存，它的店的形态和产品品类、档次、陈列方式都是可以调整的，因为它可以管理到单品，使每一个店销售的产品都可以不同，可随时调整，只要达到该店最优的坪效、人效、库存即可。 宏图三胞能做好超市店中店的第一个原因，是消费人群和产品属性的转移；第二个原因，是可以管理到单品，管理到单品就可以随着不同超市人群购买力的微小变化而做到对出样产品的微小调整，达到最优。而这一点，源于厂家的扁平直供。 战略纵深：多渠道互补提升边际效益 但是，超市“店中店”也可能带来一个严重问题——产品积压。如果一个店有10万元的库存，100个店就有1000万元的库存，1000个店就有1亿元的库存，如果在某种情况下卖得不好，库存周转不起来，这一问题就会致命。 好在，宏图三胞有自己的解决方案。 2012年上半年以来，宏图三胞在全国建了十几个DC（货物周转中心），原则上一个省一个，南京有一个总的DC。由信息化系统支持，各渠道的店面根据上周销售情况预测或节假日预测，每周从DC补一次货，即门店只库存一周的货。这样，各门店所需货物其实都在各地DC里面，一是门店周转率大大提高，不好卖的货可每周返回DC，二是就算产品积压，也只会积压在DC里，这样就便于让更多渠道来消化产品。 那么，对库存积压产品，或者说对畅销程度不同的产品，宏图三胞又是怎样消化的？ 这时我们需要先厘清另一个宏大的市场背景。 先说一个大的定义，人均收入状况与当地商业繁荣程度的关联。宏图三胞认为，人均GDP在10000美金以上之时，商业业态最繁华是单品类店，或单品牌店或购物中心，比如屈臣氏、HM；人均GDP5000~10000美金之时，大卖场、便利店会很繁荣；人均GDP3000~5000美金之时，各种超市、百货公司会盛行，当然百货公司在人均GDP1000美金就开始兴起了。 这一现象在国内不同城市都得到了印证。比如一线城市上海，遍地可见便利店，12家国营百货公司现在全没了。那么宏图三胞就适合在上海新兴的物业里开中高端的“精品店中店”；而四线城市安徽芜湖，人均GDP在3000美金以下，核心商圈就中山路一带，宏图三胞仍然适合开设传统的直营店，在这样的核心商圈开店与当地的消费习惯门当户对。 通过实践，宏图三胞发现，它在一二线城市已经下滑的传统直营店模式，正好适合在中国中西部经济相对落后的城市发展，一是中西部宏观经济的快速发展和国家扶持政策的倾斜，使宏图三胞必须去中西部；二是经济的发展和商业业态的升级使宏图三胞在中西部有生存空间；三是宏图三胞的供应链能力和竞争能力在当地所向披靡。 2011年，宏图三胞开始向中西部发展，进入重庆、四川、云南、贵州、湖南、河北、陕西等中西部省会城市及三级以下城市如湖南的湘潭、重庆的永川等，除了高端的百货精品店中店、各大型超市店中店，还仍然开设传统店，传统店在这些地方仍然如鱼得水。 这里还有一个讲究：与大型超市签订的全国开店节奏相呼应。 店中店在哪些城市开，传统直营店也在哪些城市开，形成多渠道互补。一是相互推动品牌传播，二是处理库存积压，高端渠道里滞销的产品，在低端渠道里也许正好卖。若是单一渠道，就会使回报期延长。 仔细研究宏图三胞的思路，会发现，这里面，暗含着一个极为重要的经营策略—— 零售业的竞争力体现在两个方面，一是规模效应，二是加快周转率。宏图三胞规模经济是明显的，周转率的提高方法，除了提升供应链效率、在超市店里热卖，它还有一个竞争对手无法做到的方法。由于3C产品更新换代快，折价风险、样品的损失都很厉害，滞销品的门店库存积压很大，怎么办？面对这一让人头痛的问题，宏图三胞发现，它多年坚持的团购和其他渠道互补业务能很好解决这个问题。滞销品多，是因为产品更新换代，产品生命周期到尾部了，但是这在不同城市是不一样的，比如在上海滞销的iPhone4，可能在苏北地区、其他农村地区正畅销（全国各地皆是如此）。宏图三胞通过信息化管理系统，就可以第一时间将这些尾部产品，以团购、传统直营店等方式推到合适的地方销售，或是通过电商慧买网面向全国中低端人群销售。 针对消费者，它是零售商；针对零售商和其他经销商，它就成了供应商。 这就是宏图三胞在全国不同地区开店、在同一地区多渠道开店带来的边际效益。别人卖不掉的东西，宏图三胞还可以用来赚钱——这种消化滞销品的方式，一是扩大了整体销售规模和开店速度，二是加快了周转率，极大降低了库存，三是超大出货量提升了它在厂家面前的议价权。 ——这就是宏图三胞当初确定“多渠道战略”的原因，也就是团购、传统直营店、慧买网、商用等业态，虽然次要，但多年来宏图三胞一直在做的原因。这种全品类、多渠道、多区域的布局，形成了一种相互纵横交错的网状销售结构，最终形成了一种矩阵式管理，实现了在运营中对单品的即时调整。 这种矩阵式运营结构，更使宏图三胞获得了一种战略纵深。 至此，我们对宏图三胞的战略思路做了较完整的阐述。要补充说明的是，早期电脑城的个体户有不少成长起来了，也会进超市开店中店，但宏图三胞竞争优势明显，一是对手做单品类店，宏图三胞做全品类店，可更好满足消费者，二是对手只做生意好的店，因为他们规模较小，无信息化管理，受不了大的库存积压，产品尾货清不掉。 有此类竞争对手与宏图三胞店中店交手，不出两月，对方就主动退出竞争，撤出了超市…… 企业文化：基于“人”的层面的宏图三胞 怎样的宏图三胞才是真正最强的？ 还必须实现对“人”的改造，然后实现“人企合一”。 通过后面这个“宏图三胞战略路径逻辑全图”，我们可以看到，宏图三胞的目标，是“做中国最有价值的消费类电子产品销售与服务供应商”，要达到这个目标，通过整个运营的“PDCA持续优化”，进而实现“基于运营效率的有效规模化”。文章前面谈到的运营方面的所有内容，都在这个项目之下。 与“基于运营效率的有效规模化”同等重要的，是人，或者说是“阳光企业文化”。 而且，“做中国最有价值的消费类电子产品销售与服务供应商”=“基于运营效率的有效规模化”ד阳光企业文化”，这才是公司最大的发展战略。如果宏图三胞员工的精神状态疲软散漫消极，事事打折扣，那么企业文化就会小于“1”，或是负数，前面文章所写的内容做得再优秀，与这种状态的企业文化相乘，结果就会越来越小，对上面的所有运营绩效都是一种巨大的伤害，最终战略必然难以实现。 因此，人的素质和状态，是另一个层面的宏图三胞，也是宏图三胞最终成功与否的决定性因素。 首先是人的素质。转型之后，店中店的店员素质与过去有极大不同。由于历史原因，传统直营店实行条线管理，店大人多，卖PC的只卖PC，卖手机的只卖手机，卖辅件的只卖辅件，店员收入按单品销售提成，这样不仅人效低还会导致客人流失；店中店店小人少，则以“打通销售权限”的方式，要求人人会操作演示店内的所有产品，不同需求的消费者来了之后，任何店员都可以提供所需的咨询、操作、服务，只是不必像传统店店员那么专业，收入则在该店当月利润中提成。这样，每一位店员对每一位客人、对销售每一种产品都会尽心尽力。
这样，人力资源部对各级员工的培训，就成为宏图三胞最重要的工作之一。除了收入激励，员工还需要技能培训，价值观的培育，以及代表宏图三胞的时尚潮流形象的形成，一种正能量的形成。 其次，人的状态，指的是企业文化。 企业文化方面宏图三胞要做的是，摒弃粗暴的管理方式，按照现在80后特别是90后“成功、快乐、满足、轻松和被肯定”的心理特征进行管理，在制度化的基础上传递正能量。 由全体员工参与，宏图三胞打造了一个内部的企业文化品牌“活力宏人汇”，每两三个月搞一个全国性的活动，还做慈善捐助活动，搞每人捐三元钱，帮助贫困地区学校儿童吃到免费午餐的“三元的幸福”，搞拍卖捐赠，参加志愿者活动等，培养员工责任感…… 种种企业文化建设，通过行动的不断重复来达到思想的高度一致，把员工内心的“善”唤醒，乐活，彼此分享，彼此传递正能量，激发他们的创新精神，建立健康的生活方式，同时让他们觉得自己是很时尚的，很潮的，具有青春的积极向上的力量。这样潜移默化地改变人，慢慢员工就会把这种正向的力量移植到工作中。 企业文化就会慢慢积淀下来。 这样的员工状态，与宏图三胞所需的状态，与整个行业的状态也是高度吻合的。这个行业就是很潮流，很时尚，高速运转的行业，所以员工也一定要具备这样的特质。这样的员工一站出去就代表着企业形象，人们会说：“哇，宏图三胞的人！” 只要具备了“有精神”的员工，任何时候企业都能打硬仗。一定程度上说，企业文化比销售技巧更重要，因为战略、策略三五年后总会调整，但不管怎么变化，只要永远有这么一个积极向上的氛围，只要来到企业就一定会有很好的培训，有一个很好的晋升通道，企业文化传递着非常积极向上的正能量，这就够了，企业不管执行什么战略，只要有这么一群人，而且这些人从认知、情感上都跟企业高度一致的时候，无论什么行为，他都会执行得很好。 这就是好的企业文化。 宏图三胞正在打造这样的企业文化，如果成功，与文章前面所谈的高度科学的“基于运营效率的有效规模化”相乘，那么整个宏图三胞焕发出来的力量将是巨大的。
