爱华网我经常会向商业领袖质询三个简单的问题。你们公司最令人兴奋的价值创造机会在哪里？谁是你们企业中最重要的十个人？这十个人中有几个正参与着最令人兴奋的价值创造机会？这无疑是一个简陋的检验。但最后一个问题带有挫败感的答案——典型的是不超过六个，正反映出高管人员在达成组织协同时的无奈。 问题之所以充满挑战性，源于一些悖论的存在，后者根植于组织运行中人类行为的偏差和不可预测。如果工作中理性经济人的假设总能成立，那么现实中就不会存在那种问题。700多家公司长达10年的数据强烈地暗示着，以理性的方式追求卓越的性能，例如聚焦于财务及营运表现上的多个短期创收活动，并设置硬性的个人指标，未必是最有效的。 长期而言最成功的组织，会持续关注那些不能立竿见影产生利益的“可能性”事物，例如领导力、意图、员工动机等。健康的组织，围绕着清晰的愿景和战略内在地连结起来，由于强大的潜能、管理流程及员工动机而拥有出色表现，且能够比它的对手更有效地进行自我更正。简言之，今天的健康驱动着明天的表现。就如同Whole Foods的创始人、CEO John Mackey所说，“如果将股东价值作为企业经营的唯一宗旨，我们将无法实现股东价值的惊人增长。” 现在我们需要讨论既显著又难以协调的三个悖论：第一，越是保持着某些稳定性的组织，越能更迅速、更容易地做出改变；第二，同时控制与授权给员工的组织，往往更可能成功；第三，那些明确鼓励一致性（例如服务、产品质量）的企业文化，必须同时允许某种可变性——甚至是伴随着创新与试验而来的失败。
掌握这些悖论，对那些试图在文化与领导力需要变革之时，平衡好人和物的公司高管而言大有裨益。正如马戏团的杂技演员飞速地旋转盘子以保持它们直立，高管也必须持续不断地鼓励各种将组织与其首要任务协同起来的行为。 变革还是保持稳定？ 在新的客户需求、管制规则以及新的竞争威胁之下，组织变革势在必行。那么，曾经变革失败的组织是否要抵制、阻挠有变革意识的高管颠覆原有秩序，进行激进改革呢？一直改变或突然改变，对公司和个人而言都会带来不安与混乱。就像人们在面对太多生活中的转变，例如离婚、搬家、换工作之时，往往无所适从。充满激情的纲领引人注目，却对激发创造力收效甚微。相反，变革者们应该试图去提升公司核心层的稳定感，同时在可能的情况下，使变化相对小、渐渐增加甚至使变化边缘化，从而逐渐实现转型，并带来高绩效。 一家大型全能银行正好提供了例证。鉴于在金融服务行业近年来的突变狂潮，这家银行需要深刻的改变。这里的工作人员原本大多勤奋、忠诚，能在一小时之内处理数百万次交易的操作，显然一句“改变一切”的口号，只能在这个组织中发挥适得其反的作用。 还有一家大型汽车公司，近十年中曾被3个股东、5个CEO搅得不得安宁。但最近，它通过一种被称为“平衡”的新管理模式有效地掌控了组织中的矛盾。“平衡”在汽车业中有特殊含义，意味着减少负荷与增加速度的联系，这家公司各个系统、结构、流程上的任何改变，会始终以一致的方式，作为一个明确变革方案的一部分，通常在每季度推出。如果到了定期发布的时间，拟议的变革方案还未准备好，那么它可能会推迟到下次推出，或者干脆废弃。 以往，这家汽车公司一直倾向引进各职能部门的负责人，这些负责人也自信会为公司带来新的价值。例如，财务部门推出改变成本的计划，人力资源部门提出改善绩效和薪酬管理的举措，而制造部门则引入一套新的供应商管理系统。然而很快，倒霉的中层管理人员发现自己已处在变革的狂轰滥炸中，根本难以专注组织的首要任务。如今，在变革计划将要普遍推行之前，这些高管会聚集起来，从组织顶层探讨该变化将导致的复杂性。这样一来，公司的基本运营模式就会更加稳定，不至于像过去那样无法协调，那些动机善意但混乱无序的变化流，形成了一个良好结构。此前，这家公司多年落后于业内同行水平，现在却缩短了产品开发周期、提高了产品质量，在减少20％的管理人员后，运行也更加顺畅。 控制还是授权？ 所有组织都至少需要一个控制流程，以连结企业所有者和那些实际负责实现那些目标的人。那些忽视执行纪律的机制、忽视共同标准以及不尊重外部监管的公司，往往是在铤而走险。一家全球性能源集团就是典型，在被曝对内部分析员基于乐观假设制定指标、大幅夸大石油和天然气储量的行为监督不力之后，公司股价大幅跳水。 但矛盾的是，过度控制容易驱动不良行为。如果把员工紧紧束缚起来，往往会破坏员工的目标感，损害他们的内在动力。这些“转盘杂技演员”般的CEO的诀窍是，在企业运转和市场背景之间取得平衡。通常，公司在必须改变方向时可能会需要更多控制，而在设置了新的课题后更需要授权。 四年前，一家主流的全球性技术公司从危机中恢复过来，它是怎样做到的呢？当时，这家公司被迫放弃200亿美元无法兑现的合同，同时还面临着破产，于是新的高管团队大刀阔斧地削减了成本，重新谈判了旧协议，改变了原有的做法，并加以前所未有的严格控制。后来公司（包括10万多名员工）保存了下来，但高管们在这一过程中发现，它已经失去了实现其首要任务的能力，即推动有机增长的创新力。因为大幅降低成本，公司的高层团队和中层管理人员之间已出现令人意想不到的“父子”关系：这些中层经理们开始习惯于被告知怎么做，也习惯了少得可怜的回旋余地，他们最终失去了探索能力。高层管理人员的这棵“树”过于庞大，已没有什么能够在它的树荫下成长。 于是，这家公司的解决方案是引入一种叫“信封”的领导方法，它首先是定义一组边界。员工不能超越它们，但在它们内部可以完全自由创新和发挥。虽然其他企业都试图复制这一做法，但很少像这家公司那样将这一方法运用得如此成功。授权的“火焰”首先从能力最强的600名领导人开始“烧”，再“点燃”不同的业务部门，让其普遍推行。同时，该公司的宗旨、愿景、使命和价值观都重新拟定，并以此培训领导者。这个“署名过程”（五个核心步骤，这是真正的差异所在）大体就被构建出来了。然后，评估和奖励显著收紧，以回报那些“明星”员工和努力积极的管理人员。由于公司在更严格控制的基础上，增加了更大程度的授权——正如杂技演员的“盘子”平衡与旋转性能同时增强——组织表现得到优化。该公司销售再次增长，整个组织焕发出新的活力。 如何平衡一致性与可变性？ 生产高品质的产品、按时提供给客户，并保证自己在该价值链上的每一个点都处于相同的档次，是企业在大多数行业中取得成功的关键。变异就是浪费，而且耗费时间，同时也是对客户潜在的疏远，因此大多数组织主张攻击和消灭变异。 然而对人类而言，一致性往往可能僵化成死板的思维方式，这一方式以害怕个人及组织的失败为特征。我们通常感到，失败的痛苦双倍于成功的喜悦，这样员工自然倾向于保护自己和自己的团队，行为也可能在无意中阻碍创新和适当冒险。然而，无论是爱迪生试验灯丝的无数次失败，还是3M在发明胶水时却意外发明了不干胶，错误有时可能是发明之母。正如谚语说，“如果你不摔倒，就永远不会滑雪。” 很难想像，还有哪一个行业比药品行业更需要在一致性和可变性之间保持平衡。生命危在旦夕，同时新化合物的开发和推广成本，往往达到数十亿美元。面对若干行将届满的许可证，世界一家顶级制药公司发现，其可靠性和一致性的传统已经成为一种限制性的思维定式。虽然它迫切需要做出新发明，但维持现状的偏见束缚住了组织，确保、治理、控制牢牢地冻结着组织。对于失败的恐惧、对于把事情做对的痴迷，产生了大量上百页的PowerPoint演示文稿来论证、来防卫，却鲜有富实际意义的产品开发进度。 当然，行为问题也层出不穷。过多的“说”，而不是“听”的文化，甚至一些高管冲着下属大喊大叫。在所谓企业“放松日”上，一种臭名昭著的“笼斗”运动（被称为“人类斗鸡”，涵盖了拳击、摔跤、格斗术等）也粉墨登场。这一从高层传出的信号，似乎昭示着这里的文化确实就是“狗咬狗”。 事情发展的顶点是两位科学家，因为对遥遥无期的批准时间感到失望而出走，成功建立了自己的研究公司，并被前同事公开称赞是打破令人窒息的官僚主义和专制文化。但留下的人斗志仍会被消磨，能量也会在组织中消耗殆尽。 最终，这家公司设计出了解决方案：一是配置了“富余人员”，在严峻时期这确实是大胆的举措；二是对各种不当行为可以直接反击。最恶劣的行为被消除了，公司也澄清，类似“笼斗”的态度是不容接受的。此外，这家公司通过“投资聪明人”来提高创新率，它开始通过建立全球科学家社区，鼓励他们打破地域界限、行业学科进行交流，从根本上改造组织的“社群结构”。 成功的实验，通常比失败的实验更受到重视，但在这家公司的文化中，它们都有了自己的位置。强调对“我们的思想财富”进行交流，提升了知识（实验、创新）创造财富（经济进步）的观念，并显示了精巧的语言是如何小心翼翼地推动变革的。其结果是，产品研发的管道增加了，随着时间的推移，利润也恢复了增长。 诚然，把变化置于确保稳定的来源上促进变化，或者在企业需要激发新思想时聚焦于边界和控制，都是违反直觉的。然而，试图调和这些紧张的行为，有助于领导者把视线放在“旋转的盘子”上，并确定何时干预以保持组织“重心”是必要的。根据我的经验，更加集中、高效的组织表现，大多出自那些欢迎组织生活中各种棘手矛盾的领导者之手。
