爱华网文／徐中 行动学习的概念很好理解，简单地说就是学以致用。但企业在运用行动学习法之前，还应先弄清以下四个问题的答案。 行动学习法最早是由英国管理学思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revans) 在1940年提出的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。瑞文斯将行动学习法概括为：L=P+Q，即学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与解决关键性问题能力（Q）相结合来完成的。所谓行动学习法培训，就是通过行动实践进行学习，即在一个以学习为目标的环境中，以组织面临的重大问题作为载体，学员以小组的形式对实际问题、任务和项目等进行研讨、分析和实地考察，形成对重大问题的解决方案，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。 上世纪80年代，美国一些优秀的大型企业面临战略转型和组织变革，传统的培训、咨询、标杆学习等已经不能有效满足企业变革需求，霍尼韦尔、GE、IBM、花旗银行、壳牌公司等领先企业开始探索新的培训方法，行动学习法开始得到广泛应用。2000年后，我国的华润集团、中粮集团、中国移动、华为公司、李宁公司等也陆续开始采用行动学习法丰富完善管理培训体系。 与其他培训方法不同的是，四个导向决定了行动学习法的特点： 战略导向 以企业战略转型和组织变革为目标，首先推动管理团队的理念、态度和行为的改变，促使学员产生出对于公司未来发展富有远见的思维与洞见。 问题导向 以企业面临的重大战略或运营管理问题为中心，把实践与理论结合起来，提出解决问题的方案，为企业未来发展提出建设性的意见。 行动导向 以团队行动和经历为手段，把团队学习与考察、分析、研讨和解决方案结合起来，通过行动和参与促使学员改变自身的态度和行为。 能力导向 把解决问题与重塑领导人结合起来，通过专业知识和综合能力的实际运用以及结构化的反思活动，使学员重新全面认识自我和组织，改善心智模式、客户导向、拥抱变革、跨部门协作，提升学员提出问题、分析问题、解决问题的管理思维能力和决策能力。 无论什么时候都可以用行动学习法吗？ 行动学习法之所以只在大型企业，尤其是跨国型企业中应用，是因为相对于以往一科是一科的培训方法，行动学习法更加富有综合性和战略性，因此对运用此法培训的公司规模和发展阶段都有较高的要求。 选择行动学习法，企业应符合哪些基本条件呢？ 1. 企业战略转型或者运营管理面临重大问题，比如从专业化向多元化转型、进入新市场、业绩大幅度下滑、管理团队跟不上公司发展、管理梯队出现断层、战略执行乏 力、企业文化再造、组织结构再造、流程再造等等。 2. 管理团队综合能力需要上一个大台阶。随着企业的高速成长和规模的扩张，人才数量增加和能力提升远远不能满足企业发展的需要，很多企业出现“士兵当做排长用，排长当做团长用，团长当做军长用”的拔苗助长现象。正如彼得原理揭示的，最后组织的各个层级都充满了不能胜任的管理者，从而阻碍了组织的持续发展。 3. 管理者已经掌握了一定的管理专业知识、分析和解决问题的方法以及比较丰富的管理实践经验，有变革意愿和创新思想。 高层领导的认可与支持重要吗？ 行动学习一开始就是战略层面的问题。重大问题的提出、学员的选拔、过程的投入和结果的检验，都必须得到高层领导的认可和支持才能够进行，因此，领导层（特别是一把手）的重视和支持具有决定性作用。 在GE，杰克·韦尔奇始终把培训和人才培养放在自己工作的关键位置，他支持每年高达10亿美元的培训预算。《杰克·韦尔奇自传》中用了专门一章来写“再造克劳顿维尔，再造GE”，他甚至认为，如果离开克劳顿维尔培训中心，他将不知如何领导GE。在21年CEO生涯中，他与18000多名学员面对面交流过，直接传递了他的变革思想，也直接聆听了来自全球各地一线经理人的反馈，使得GE成为一个全球化的行动一致的公司。克劳顿维尔培训中心采用的一种重要的培训方法就是行动学习法。 华润集团是国内运用行动学习法比较成功的企业，其董事长是行动学习法的主要推动者。前董事长陈新华认为：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”现任董事长宋林提出：“行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向，已经成为企业组织发展的重要推动力量”。
如何选择有价值的问题？ 提出一个好问题，问题就解决了一半。 企业的问题也可以分为两大类，一类是战略性问题，例如战略转型、组织变革、文化再造等等；另一类是运营性问题，例如营销战略、产品战略、成本控制、人才培养等等。 戴维·达特里奇在《行动学习——重塑企业领导力》一书中记录了1981年加入霍尼韦尔时，计算机行业正面临从大型机向个人计算机转型的关键时刻，而霍尼韦尔作为一个大型机制造商，大多数管理人员却没有深刻意识到行业的深刻变革，他们听不进任何专家的意见，对变革充满抵触。 为此，公司总裁委派达特里奇和密歇根大学的诺埃尔·蒂奇教授设计和实施了一个“战略训练营”项目，也就是行动学习项目，解决总裁最为关心的问题，看看学员们作为个人和领导者如何面对这些问题，150多名经理分别参加了三次研讨会，前后持续三个多月。 “战略训练营”的效果包括：这些经理们终于打开心扉，勇敢面对之前刻意回避的新观点和新方法，他们甚至主动质疑公司的文化，希望推动变革；通过反思、反馈、面谈和团队协作，破除了传统观念，重塑了经理人的思想；提出了许多关于公司未来发展的新建议。这些建议帮助霍尼韦尔做出了英明的决策，回到了它的控制系统制造商的核心能力领域，并剥离了其他业务。 壳牌公司大多的行动学习项目属于另一种类型，都是以增加收入和减少开支为目标，是运营过程中需要立即解决的挑战，包括：把技术整合到工作设计和产品中、管理虚拟组织、管理全球化人才、工作的新方法、管理智力资本等等。 谁来指导？ 项目的指导者（又称催化师）是行动学习成功实施一个关键的角色。达特里奇认为，理想的催化师是一个有着丰富业内经验的局外人，一个能够自如地在跨职能群体中工作的人，一个有着极好直觉和高超沟通技巧的人。其一般应该具有多年管理工作经验、扎实的工商管理知识基础以及咨询、培训经历。 指导是一个独特的职能，也是一个独特的过程，指导的目的是加速学习和思考，设计和组织项目，控制方向、进度和氛围，连接项目与CEO，提供反馈，鼓励总结反思。指导者经常采用360度评估反馈来让学员更好地认识自己和组织，促进自我变革。 行动学习等式 上世纪4 0年代，英国管理学思想家雷吉·瑞文斯（Reg Revana）提出了“行动学习”的概念，并将其引入到管理发展领域。1971年，瑞文斯出版了《发展高效管理者》一书，正式提出了行动学习的理论和方法，还总结出了一套公式：L=P+Q，即学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与解决关键性问题能力（Q）相结合来完成的。 行动学习发展到今天，已经被领导者们赋予了新的定义，而那个著名的等式，也被增加了一些要素。 AL=P+Q+R+I 行动学习=结构化的知识+洞见性问题+深刻反思+执行应用 其中： AL——Action Learning：行动学习。 P——Programmed Knowledge：结构化的知识，是指已经“成形”的思路和方法，属于专业知识范畴，这是整个行动学习开展的基础。 Q——Questioning Insights：洞见性问题，是指通过洞见性问题，对已有的知识、经验等进行质疑和探寻。 R——Critical Reflection：深刻反思，在质疑探寻基础上，对自我心智模式进行反思，来促进行为的改变。 I——Implementation：执行应用，是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后，在具体情境中进行实施应用。 资料来源：百年基业管理顾问有限公司《行动学习应用手册》
