颜志容：在帮助别人中成就自己-爱华网

2013 年3 月28 日，广州淅淅沥沥地下着小雨。雨水冲洗过的天空特别清新，火车东站附近中信广场一楼外墙硕大的安利标识Amway 显得非常醒目。多年来，中信广场都是广州的标致性建筑，全球最大的直销公司美国安利的中国总部（安利( 中国) 日用品有限公司，简称“安利（中国）”）就在这栋建筑的41 楼。

　　我们一行人从中信广场出发，乘大巴前往安利( 中国) 在国内最大的生产基地——位于黄埔开发区的工厂，路程大约1 小时。

　　终于来到工厂，只见办公楼区一楼大厅里，约二三十名朝气蓬勃的年轻人，三四个一组，围桌而坐。安利内部人士介绍，这些年轻的“准员工”举行了为期两天的2013 年“我来Amazing”管理培训生活力营，内容包括了解公司企业文化、价值观等的培训和参观活动。现在正在进行的是“高管Hi-Tea 我来享”环节，5 分钟后，安利大中华总裁颜志荣和人力资源副总裁张玉珠将过来与这群年轻人展开一场对话，围绕“梦想、成长、乐活”三大关键词零距离交流互动。

　　管理培训生项目（ManagementTrainee Program）是安利公司“以发掘和培养公司未来高潜质梯队人才”为主要目标的特殊项目。每年安利从全国重点高校中直接招募优秀毕业生，提供全面而系统的人才发展计划，构建更高的职业发展平台，培养他们真正成为企业未来发展的梯队人才。这项计划从2002 年开始实施，目前，很多培训生已经成长为公司的中层管理者。2013 年的招聘活动在全国40 所高校举办，吸引了25000 多名应届生投递简历，约1000 名学生经过简历筛选、在线测评进入集体面试阶段，100 名学生进入到最终的测评中心环节，经过“过五关，斩六将”后，29 名精英学子获得安利公司Offer。

　　近几年，安利（中国）优秀雇主品牌形象渐入人心。与其相对应，是公司业绩的迅猛发展。

　　2012 年，美国安利以113 亿美元营收的业绩超越雅芳，成为全球第一大直销公司。其中中国地区以271 亿元人民币的业绩占到全球销售额的38%，创下历史新高。安利（中国）在全国31 个省区，240 多个城市设立了近300 家直营店铺，国内员工人数9000 多名，同时拥有30 万名活跃直销员。业内人士说，安利的竞争目标早已不是直销同类企业，而是宝洁、联合利华等日化巨头。

　　这些成绩的背后离不开一个灵魂人物——颜志荣。颜志荣目前担任安利大中华区总裁，负责领导美国安利公司在中国大陆、香港、台湾地区的业务发展及管理工作。

　　颜志荣是马来西亚籍华人，父亲是福建人，父亲受中国传统文化教育很深，喜欢书法――大楷、小楷，以及中国的民族音乐。成长过程中，父亲对颜志荣的影响很大，他用自己的理解，讲述整个中国的历史，中国的文化，从小的耳濡目染，让颜志荣对中国心生向往。

　　从1980 开始工作，颜志荣一直有着强烈的愿望和好奇心――到中国大陆看看，到父亲的老家看看。而在上世纪80 年代，中马两国存在纷争，人民不能自由往来。1988 年，他先到了台湾工作，锻炼出了一口流利的普通话。1990 年9 月23 日，是颜志荣记忆深刻的日子――这一天，中国与马来西亚签订协议，马来西亚人可以自由到中国大陆。听到这个消息，他立即提交申请，10 月5 日便离开工作地台湾，将整个家搬到上海，在上海工作和生活。

　　1993 年，颜志荣加入安利，来到了广州，参与安利广州生产基地的建设。在安利，他历任生产部总监、生产部总经理、安利（中国）副总裁、安利大中华区副总裁、安利大中华区高级副总裁兼安利大中华及东南亚区首席市场执行官、安利大中华区行政总裁等职务。

　　20 年来，颜志荣已经融入了广州这座城市。他在珠江边上安了家，只要在广州，每天清晨6 点，沿着珠江边快走四五十分钟，这成为他坚持多年雷打不动的晨练项目。8 点回到办公室，如果还有时间，他会在跑步机上跑上一阵，许多公众场合的演讲腹稿就是在跑步机上产生的。下班后，他经常到离家不远的菜市场买菜做饭，晚上通过视频与美国总部开会。

　　颜志荣很享受在广州的生活，享受这里的美食、享受这里的文化沉淀、享受这里与马来西亚相似的气温。“我每到一个城市，总是从正面去看它，这样会发现它的优点和吸引人的地方。每一个城市总会有它的缺点，如果总是纠结于负面，就没有办法去享受它、融入它。”人们一直说广州拥堵，颜志荣从另一个角度看到的是，广州中产阶级的快速增长，以及带来的对

　　营养品需求的提高。

　　2012 年11 月26 日，颜志荣当选广州荣誉市民。

　　工作之余，颜志荣钟爱打高尔夫球，还赢得了很多比赛奖项。每一次挥杆前，他都会在球场上仔细观察草皮生长的方向，一步一步丈量球与球洞的距离，以确定击球的力度。在他看来，工作、生活也和打球一样，打高尔夫球不仅仅是完美的挥杆，最重要的是运用战术，控制自己的情绪，及时调整心态，不能因开出一个坏球而丧失信心，更不能因急于成功而不顾周围环境。“做事情也是同样的道理，一定要以长远的目光去看事情，不仅要看明天，还要看后天，不是看短期，而是看长远。”

　　颜志荣钟情于中国传统文化，喜欢古装剧，甚至追过在年轻小女生中风靡的《步步惊心》和《甄嬛传》。为了让孩子接触中国文化，他放弃条件优越的国际化名校，将他们送进内地普通幼儿园。

　　因为很多亲人在马来西亚，他会偶尔回去，看望那里的家人。

　　在交流互动中回答关于 80、90 后如何平衡工作与生活时，颜志荣表示，事业、家庭、生活是一个有机的整体，事业提供物质基础，家庭是情感支撑，生活则是快乐的源泉。要拥有丰富的人生，这三者都很重要，都必须注意平时的经营，知道什么时候做加法，什么时候做减法，这样，三者都会成为你幸福的支柱。很多人讲没有时间，重要的不是时间，而是过程的质量。比如说跟小孩在一起，可能一天只有一个小时或半个小时，这都无所谓，关键

　　看有没有质量，如果没有质量就算8 个小时也没有用。

　　颜志荣此前透露，“可能退休以后也不会离开广州，会在广州和马来西亚两边走动、居住。”在旁人眼中，颜志荣是一个非常成功的人。一步一步从联合利华到安利，从生产部总监到安利大中华区总裁。他们想知道，究竟是什么能力让他走向了成功？

　　“CEO 要能够吸引人才，让一群有能力的人跟着他。而具备这种能力最关键的一点，是要有一颗真诚帮助别人成功的心。”颜志荣说出自己的体会。

　　他讲述童年的故事：小时候，家里很穷，但母亲从来不让他感到贫穷，穿的衣服、鞋子虽然都很旧，但母亲总是洗得干干净净；没钱买玩具，他就自己制作一些简单玩具，并找到一帮小伙伴同自己一起分享；上学时，他会把同年级每个班里学习较差的同学组织在一起，形成一个小班，帮他们补习，解答不了的难题，他下来后自己琢磨解决，或者去问老师。“这已经成了我的一种习惯。”

　　多年以来，无论是在工作或是在其他方面，颜志荣依然保持着这样的习惯。他总结自己高尔夫打得好的原因之一，是找学生，帮助别人找不足之处。“通过帮助别人来帮助自己。在帮助别人时，自己也会有收获。”他认为，“让人感到你的真诚，影响他人，才能成为有魅力的人。”

　　培养人才始终排在第一位

　　交流互动中，一位男新员工大胆地站起来问，“作为总裁，你一天工作中最重要的事情是什么？”

　　“培养人才。”颜志荣肯定地回答，只有寻找到合适的人，放到合适的岗位，干具体的事情，自己才能从繁杂的事务中脱离出来，从而有更多的时间思考安利5年，10 年后的方向。

　　他经常到全国各地作市场考察，很关键的一点，是去考察当地分公司的负责人，看他吸引了什么样的人才进来，组成的团队能力如何。

　　人才对于一个企业来说究竟有多重要？颜志荣跟管理人员解释，再好的项目，如果没有很好地执行，就不会得到同样高价值的结果，而做出“执行”这个动作的，就是人，能够做好这个动作的，就是一个人才。在中国这样庞大的市场，未来3 年安利分公司的部署会增加到300 多个城市。这些城市各自有各自的特点，需要当地的人才去执行。“因此，无论从公司现在的营销模式，还是未来的发展规划来看，人才始终是排在第一位的。”

　　1959 年创立的安利，曾为50 后、60 后、70 后提供了优质的服务，现在，公司将面

　　对更有自主意识的80 后、90 后。他们有自己的生活态度，自己的偶像，甚至自己的语言体系，个性非常鲜明。

　　就算工作再忙，颜志荣也会尽量抽出时间和两个小孩聊天谈心（他们都是80后）。“每一次都有很多收获，他们让我对80 后、90 后有了全面的了解。”他对此深有感触。

　　当问到有什么建议给新员工时，颜志荣现身说法，自己工作了30 多年，只在3个公司工作过。进入安利之前，在联合利华服务了10 年，在安利一呆就是十几年。他认为，成功要有“四心”，即“用心、虚心、真心、雄心”。“四心”是他在很多场合反复提及的，他希望用这样的一种人才理念去影响员工。

　　具体来说，“四心”是指，在服务上，要用心。超越顾客想象的服务，才是用心的服务。颜志荣举例，当进入一家五星级酒店时，有人帮我开门、拿行李，我不会觉得用心，因为这是应有的服务。真正的用心，可以一直渗入你的心底。有一次，他在一家酒店办理入住时，询问前台人员附近哪里可以晨跑。等打开房门的时候，床头已经放好了一个苹果、一瓶水、一条毛巾、一张标有指定路线的地图，以及一张写有“希望您明天早上可以快乐地去运动”的卡片。他觉得这就是一个用心服务的例子，值得传播和分享。

　　在学习上，要虚心。颜志荣要求员工每三个月进行一次盘点，盘点自己的短板在哪里，当找到短板的时候，才可以寻找比你有优势的上司、同事、下属，从而将他们作为导师。当你把每三个月一次的盘点变成习惯时，就会不断地成长。

　　在待人上，要真心。做人如果没有真心，成长会碰到瓶颈，可能你会成长，但成功的机会就很小。在工作上，要有雄心。我们有时候会问，工作到底为了什么？有人为了家庭，有人为了小孩读书……颜志荣觉得这些都很重要，但如果一个人拿工作作为提升自我的一个平台时，他肯定会一次又一次地超越工作的要求。

　　“年轻人从大学出来，应该用四个心去面对社会，面对工作，这样才会在职业生涯里成功，这也是做人的根本。”

　　在员工眼中，颜志荣是个宽容的管理者，允许员工犯错。“我相信人总会犯错，特别是在创新的时候，出现错误的概率更大。”颜志荣说，“我允许员工犯错误，因为任何企业对员工都不可能有100% 的管理，但我不允许员工隐瞒错误。”他这样阐释自己的管理哲学：一个企业如果不能在一定程度上包容员工犯错，质量问题更容易出现。因为你不允许他犯错，他犯错了就会想办法去隐瞒甚至掩盖，导致问题不能及时得到纠正，等到有质量问题的产品到了消费者手中时才被发现，就已经晚了。

　　走出舒适区

　　颜志荣喜欢写博客，也会在博客中跟员工分享自己的一些思考。他最近的一篇博客写了去非洲大草原旅行后的体验，那次旅行，他体会最深的，就是看到大自然中动物与动物之间、动物与大自然之间的生态平衡。

　　在大草原上，狮子在追逐角马，最后角马被吃了，大家觉得很可惜。但从大自然平衡的角度来讲，角马被追的时候，它的体力会变得更强，抵抗力更强，被吃的大部分是弱的、有病的，这样的结果是，弱的被淘汰，有病的不会传染给同类。而我们圈养的牛，一头牛有病，可能整个片区的牛都被传染而全部死光。

　　颜志荣由此联想到企业的竞争，他认为，企业需要竞争对手，竞争对手让我们更加精益求精，不断地强大。如果企业没有竞争对手，我们就会变得很懒惰、松懈。“大自然的旅行让我思考了更多。我希望员工们在看事情的时候，不要只看表面，要看得更深一点，想一想为什么会是这样的。”

　　“不要说不可能”是颜志荣经常挂在嘴边的一句话。“做一件事情，总是说这不可能，那不可能，这件事就很可能办不成。而当你认为有可能做成的时候，你就会去想办法。”对于员工应该给予更多的鼓励，说“不”最容易，但“不”就会把创新灭掉。

　　在颜志荣成长过程中，父母实行鼓励式教育，给他很多正面的空间，让他学会独立，对事物保持强烈的好奇心。到他长大读书的时候，基本不需要父母太操心了。小时候的独立教育，锻炼了他成长为一个敢于面对挑战的人。颜志荣从来不怕挑战，他在很多场合表示：自己非常感谢每一次挑战。正是这些挑战，造就了今天的自己。

　　在职业生涯中，颜志荣一共经历了三次大的挑战。

　　第一次挑战是1993 年从联合利华果断转身。当时，联合利华已经是一个非常成型且颇具规模的企业，通过10 年的打拼，颜志荣已经获得了丰厚的收入和一个让很多人羡慕的职位。而当时的安利在中国乃至东南亚地区，市场几近空白。一边是稳定且驾轻就熟的老工作，一边是可尽情施展才华的新舞台。究竟该如何选择？

　　或许是本不安分的性格促成了颜志荣的选择，在那一刻他果断抉择，离开联合利华，也离开了当时舒适、安逸的生活。颜志荣说，当时自己已经到了一定的高度，需要寻找新的挑战，因此设立了一个目标，就是重新找一家公司，可以让自己重新开始。当安利找到他时，他问，“是不是从零开始”，当得到肯定的答案时，他立马同意了。

　　广州的工厂还是一片空地，颜志荣和安利公司一起在那片空地上创造一切。慢慢地，安利有了广州生产基地，安利在大中华和东南亚地区的市场份额也越来越令人瞩目。2012 年9 月4 日，安利（中国）宣布，将增加投入6 亿元，在广州经济技术开发区新建第二生产基地，并在江苏无锡建设安利（中国）植物研发中心。

　　第二次挑战是颜志荣在安利职业角色的180 度转变。2000 年，正当颜志荣把安利广州生产基地建设得有声有色、颇具规模时，公司领导找到他，根据发展需要，打算让他离

　　开生产研发岗位，转而投身市场营销。公司这样的决定让机械工程师出身的颜志荣感到非常惊讶。

　　生产研发和市场营销，是两个毫不相干的行当，针对这样的挑战，颜志荣犹豫不决。如何抉择，他整整思考了半年。第二年，公司领导再次找来，经过三天的考虑，他点头同意了。

　　转岗容易转型难。颜志荣回忆，由于化工学科背景，自己的思维方式是工程师思维，工程师有个毛病，叫做完美主义者，讲究节约成本，最好只有一种方式。而市场销售，需要考虑到方方面面，设计出不同的东西，满足不同消费者需要。

　　在转型过程中，他强迫自己走出舒适区。首先培养出一个完全能代替自己管理生产制造的接班人，然后迅速“关闭”原有的工程师思维，学习品牌建设和市场营销，雇佣最优秀的市场营销人才——就此，慢慢摘掉带了很久的“生产帽子”，带上一顶“营销帽子”。

　　转化过程中最重要的是心态，能否有足够的气度。很多人会顾虑，如果聘请一个比自己厉害的人进来，会不会对自己的地位造成威胁。“当你持有一个正确的心态，相信自己在那个领域有足够的信心，你就不会去计较这些得失。”他说。在颜志荣的努力下，他一手建立起的市场营销团队，用品牌营销实现产品溢价和销量的大幅上涨。2008 年，安利在中国

　　大城市的知名度达到了100%，美誉度达到了90%，已拥有分布在全国170 多个城市的210 多家店铺。

　　第三次挑战是接任CEO。2009 年，时任安利大中华区高级副总裁兼安利大中华及东南亚区首席市场执行官的颜志荣被任命为安利大中华行政总裁，随着原安利（中国）董事长郑李锦芬女士在2 年后的退休，颜志荣正式成为了安利大中华区的一把手。

　　颜志荣回忆，有一天当自己的领导郑李锦芬女士说要在几年后退休，希望自己届时能够担起整个大中华团队的管理工作时，自己意识到又要摘掉“营销帽子”，带上一顶“CEO 帽子”了。

　　郑李锦芬女士留下了一个不错的基础。在她的任期内，稳住了人心，稳定了员工队伍，确保了渠道的强大。2009 年，安利在中国的销售额首次突破200 亿元人民币。

　　快速消费品营销专家分析，颜志荣仍然面临诸多挑战，安利近年来逐渐出现了一些“大企业病”。另外，管理层最为关注的，还是政策风险，直销行业的立法和执法变化，对于企业来说是性命攸关的。

　　一位安利内部人士觉得，颜志荣比起郑李锦芬女士更年轻，做事有冲劲。他之前在联合利华工作了许多年，深受传统快消企业的熏陶，在管理上力求规范。以往安利专心做直销，将渠道建设视为重中之重，颜志荣可能会把重点放在品牌建设上，向消费者塑造一个快消企业的形象。

　　经历了最初半个月的惶恐，颜志荣重复了此前的过程——“关闭”营销思维，学习从CEO 的角度思考。那段时间，只要参加会议，他都会默默带着“CEO 帽子”问自己：作为CEO，我该如何处理这件事？

　　“在从一名化工背景的工程师转变为一名CEO 的过程中，我从前任郑李锦芬女士身上学到的最有价值的品质就是同理心，用耐心、宽容的态度来深入理解他人的思想，无论其身处最高层或者最基层。依靠这种同理心，我才能在不同阶段中用较短的时间转换角色，成长为全面的领导。”颜志荣非常感激自己的前任领导。

　　变革与创新

　　安利的发展并不是一帆风顺。1998 年4 月，一纸“传销禁令”把刚刚起步的安利（中国）推到了危机的边缘。安利( 中国)的营业额从2 亿多元滑落到五六千万元，公司的业务基本处于停顿状态，每天损失上百万元。

　　这个禁令不仅是对安利，对整个直销行业都产生了很大的影响。当时颜志荣在北京，住在酒店里，从报纸上看到这个消息，一时间也不知道该怎么办才好。

　　工厂停工了很长一段时间，刚刚建成的纽崔莱生产线也无法投入运转。安利的创办人之一理查·狄维士来参观安利( 中国)在广州的总部，他看出颜志荣的困惑不安，对他说：“你现在不忙就好好享受，很快你就会很忙。工厂大门外的那片厂房迟早都是我们的。” 颜志荣以为老人家在开玩笑，销售规模骤减，工厂也已停产，怎么还会去买人家的厂房?

　　虽然形势危急，但大家没有去报怨，而是寻找解决问题的办法。高层开会，说的不是“为什么会是这样？”而是“我们该怎么办？”。后来公司确定了“不慌、不乱、不离、不弃”的方针，坚定在中国继续发展的决心，三个月后以“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型成功，继续经营了。这个模式，是中国市场独有的。

　　史无前例的转变，对安利绝非易事。颜志荣说，安利总部当初不太愿意开设店铺，因为这与几十年来安利的经营思路相违背。他们一方面秉持理解、合作的态度与中国政府沟通，寻找直销行业健康发展的模式；另一方面也用坦诚的方式与美国总部沟通。比如，在“要不要开展品牌营销”方面，安利（中国）管理团队一度与美国总部意见相左，难能可贵的是，美国总部并没有行使否决权，而是给他们留出自主空间。他们制定了明确的短期KPI 目标，

　　一小步一小步地进行尝试，用实际成绩推动美国总部转变思路，最终开始大力投入品牌营销。

　　事实证明，店铺不仅仅是一种有效的销售方式，而且是有效的沟通方式，它保证了与经销商和当地市场的联系。如今，安利在全球许多市场复制起源于中国的这套店铺模式。

　　事后，颜志荣在哈佛商业评论上撰写了一篇文章《变革的外驱与内驱》。他在文章中详细讲述了那段艰难的过程：归纳起来，那次危机直接推动了安利四个方面的创新和变革：首先，为适应中国的法律法规，安利设立店铺，开创了“店铺销售＋经销商+ 直销员”的销售模式；

　　进而着力品牌建设、开展品牌营销——要知道，直销行业此前是不做品牌营销的；此外，跳出传统直销模式中资深营销人员指导新营销员的旧模式，建立了安利中国培训中心，转而系统地培育人才；最后，也是非常重要的一点是，开展本土研发，在中国设立产品研发中心。

　　“直销行业一直是个很传统甚至保守的行业，单一的经营方式沿承多年。但是，1998 年的政策巨变，逼迫安利不得不跳出直销行业的传统思维，用更宽广的视角去思考和创新，从而重新定义自我。”

　　转型成功后，公司步入发展的快车道。理查·狄维士的话不久便应验了，当初视察的那片地方确实已经是安利工厂的一部分了。2008 年金融危机，安利（中国）再次逆势而上，投资了空气净化器生产线。理查·狄维士对中国市场的判断，不是看短期而是看长远，给颜志荣上了生动的一课。

　　迅速适应环境，创新经营模式，是安利在中国生存发展的关键。颜志荣上任C EO 后始终以这样的方针带领公司。

　　如今的安利（中国）已不仅仅是一家直销企业，而是在整个零售行业中参与竞争。安利（中国）生产基地所生产的某些产品，目前会供应给大中华地区以及东南亚等国，未来还将在印度建厂。

　　安利（中国）企业内部，还设有一个网络创新平台，鼓励员工贡献点子。公司会选取其中具有可行性的优秀创意，予以实现，以产生更多的生产力。这些创意涵盖了公司各个部门的工作，每年会创造出上百万元的价值。2011 年，凭借“推动创新文化”的管理案例，安利获得了《哈佛商业评论》管理行动奖。

　　诚信对待营销伙伴

　　交流互动中，另一位新员工问自己岗位的的职责是什么？

　　颜志荣回答，“不管什么岗位，我们的工作只有一个——帮助我们的营销人员成功。”

　　在颜志荣看来，安利在全球发展的五十来年，市场开拓到八十多个国家和地区。公司始终都是以一种服务的心态管理营销人员队伍，因为公司和销售人员之间是一种伙伴或战友的关系。“我们从产品的研发，到生产，到物流，然后交到营销人员的手上，他们通过销售去服务消费大众，他们是我们很重要的产品流通渠道，我们非常珍惜这个渠道。”

　　这个渠道的来源有成千上万种，有的是拥有良好教育背景的高知人群，有的只是出身一般的普通市民，甚至有的是菜市场上卖菜的阿姨。颜志荣认为，也许，营销人员本身不是一个专业的商业人才，但当他选择进入到安利事业里，希望他通过公司给予的各种培训和学习

　　机会，获得成功。

　　事实上，与营销人员的伙伴关系，是安利的核心竞争力。在2012 年上海区域年会上，颜志荣做了一次全面解答。

　　他首先跟大家分享了两个故事。第一个故事是：很多年前，有个商人想要买下整个安利公司，安利是两位创办人老狄维士和老温安洛先生的梦想，他们马上拒绝了，对方威胁，如果不把安利公司卖给他，他就会建立一个公司来跟安利竟争。老狄维士马上拿出安利的销售套装，跟那个商人说，这套装里有安利的产品目录以及详细的业务计划介绍，送给你，祝贺你成功。过了几年，偶然的机会又碰到了那个商人，老狄维士问，你的公司办得怎么样？那个商人讲，我的公司已经倒闭了，你肯定有些秘密没有告诉我。老狄维士笑而不语。

　　老狄维士后来私底下透露，这个秘密其实已经写在业务手册和销售套装里，它是公开的，不过，别人学不会、偷不走，那就是——诚信。

　　第二个故事是发生在拉丁美洲一个小的国家巴拿马，上世纪80 年代巴拿马国家战乱，民众大量提取现金，全部的银行关闭。巴拿马的货币也很不稳定，为了维持营销伙伴的生计，安利公司特别安排专机带着美金到当地给营销伙伴发放奖金。这印证了老温安洛曾经说过的：无论何时何地我们都要尽最大的努力保障营销人员的一切利益。

　　在上海区域年会的前一个月，颜志荣在美国开会时和老狄维士合影，老狄维士已80 几岁了，他对颜志荣说，你一定要继续履行我和老温的使命，竭尽所能，帮助营销伙伴取得成功。

　　通过两年的兢兢业业，安利（中国）成绩斐然。但颜志荣却无法轻松，他认为，目前最大的对手是此前的成功。在企业发展势头良好的上升时期，很多企业，尤其像安利这样的大公司，很容易丧失对外界变化的敏锐嗅觉和推进内部改革的锐气。

　　中国经济多年高速增长之后开始放缓，颜志荣觉得这恰恰是安利（中国）调整自我的一个新机会。他将工作重心放在：激发内部创新，实施年轻化战略，以消除未来可能的断层。

　　在他看来，年轻的营销人员是未来安利的核心竞争力之一。公司通过专属的服务，实现对年轻营销人员的针对性培养。现在安利设立了一个“青英荟”平台，专门围绕年轻人来组织活动，有自己的网站和微博，用视频、移动互联等方式来设计培训和交流，提高安利事业对年轻营销人员的吸引力，帮助他们获得成长。据透露，在下一个海外研讨会，安利还会专门准备一个“青英号”邮轮，让年轻人聚在一起，有一个专属的空间，释放他们的活力。

　　“高管Hi-Tea 我来享”环节快结束时，一位女新员工提问，公司如何让他（她）们敢于做梦，并最终实现梦想？颜志荣以原来一位仓库临时工如今成为公司副总裁的例子告诉他们，进来安利，大家没有了学历、学校的区别，只要有真正的能力和正确的心态，就一定能获得发展。

　　这群对未来无限憧憬的刚毕业的大学生，将如何在安利的舞台上圆自己的梦？颜志荣又将如何带领安利大中华继续新的征程？我们拭目以待。

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颜志容：在帮助别人中成就自己

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