爱华网区域名酒复兴一直是白酒企业关注而又炙手可热的话题。当昔日兄弟茅台、五粮液“掀起自己盖头来”迅速投入中国白酒行业竞争的大潮，洋河、郎酒等品牌强势崛起挤入50亿俱乐部，以颠覆者形象令业内刮目相看，大有成为行业“榜眼”之势时，汾酒却“躲进小楼成一统”，进入了长久的蛰伏期。
汾酒不得不重新审视自己的发展轨迹：历史、文化、辉煌、荣誉，正是这些天然优势让汾酒陷入“资本”的漩涡，而这一切都变成遥远的回忆。汾酒已经看到：曾经只有自己的1/15的五粮液2010年销售收入超过400亿，是汾酒的十倍还多。更让汾酒触目惊心的是洋河蓝色经典、郎酒等传统名酒每年近50%的销售增长的背后是市场份额的强势扩张，三五年之后，作为清香天下的汾酒将何去何从？“汾”老大从“兄弟”身上明显发展自己的差距。
“临渊羡鱼，不如退而结网”，蛰伏已久的汾酒企业2009年起开始吹响“突破、崛起、复兴、回归”的号角。
机遇：只争朝夕
虽然汾酒企业曾一度落后，但是已如今奋起直追，迎头赶上。汾酒迎来了三十年来最好的历史发展机遇：
1、消费机遇
随着中国经济的迅速发展，中国已成为世界第二大世界经济体和奢侈品销售国，而人民币升值的步伐不可阻挡，必然导致中国的出口下降。作为拉动经济增长的第二驾马车投资表现也不尽人意：股市、房地产市场短期内难以出现井喷式发展。目前，国家已经在医保、养老、上学三个方面为个人消费解除了后顾之忧。因此，消费成为国内下一阶段拉动经济发展的最重要引擎。
消费能力提升带动国内消费升级，由于次高端70%以上为公务消费，对百元以上白酒的奢侈品销售的需求极端旺盛为白酒企业的发展迎来了又一个“黄金期”。
2、价格机遇
2011年1月1日，茅台开始了新一轮的提价，茅台、五粮液的数次提价为二线品牌带了空前机遇。次高端白酒市场已经成就了天之蓝、红花郎等品牌，同样也会为汾酒青花瓷带来新的发展机遇。
3、香型机遇
“皇帝轮流做，今年到我家”。随着经济的发展，国人对养生、健康理念的追求日益加大，清香白酒的“干净、纯净”理念更易于走出国门、走向世界，给汾酒带了新一轮发展香型发展机遇。
4、管理机遇
营销的一切要靠组织、靠人来完成。汾酒企业2009年新一届领导班子的刚刚组建，必然带来新一轮的组织变革，为汾酒发展注入新的活力与机遇。
挑战：勇闯雄关
汾酒企业要实现突破、跨越式发展绝非一日之功，会面临诸多困难与挑战：笔者总结为“五关”：
1.竞争关
虽然2010年汾酒取得了近46%的速度增长，但汾酒在通往王者回归、“收拾旧河山”的全国化市场道路上竞争压力空前。这是由三个因素造成的：
其一是竞争队友的先知先觉。汾酒尚处于蛰伏期时，茅台数次提价、五粮液品牌多元化等核心措施已经让它们在稳坐第一阵营，短期内无人能撼。
其二是汾酒企业历史“欠账”过多。虽然汾酒46%的增长速度成为中国白酒行业增长第二品牌，相当时期内当其它酒类企业都大踏步前进时而汾酒裹足不前，艰难前行。2010年五粮液销售额已超400亿，基数已经是汾酒的10倍，稍有增长市场份额就会把汾酒甩在后面，汾酒要想复兴，还要奋起直追，补历史的账。
其三区域强势品牌的挤压。汾酒销售额70%以上在山西市场，汾酒市场全国化必然要遭遇“地头蛇”巷战。如河北市场衡水老白干、安徽口子窖、江西四特等，他们既有良好的消费者基础，同时又有经销商与政府等双重资源优势，要进入各省市场，直面竞争难以避免。
2.模式关
经过了2010年的发展，汾酒销售额已超过40亿。但这只是白酒行业自身发展与消费升级的结果，并非市场份额的扩张所得。汾酒想在此基础上谋求全国化的攻城略地、实现颠覆，跨越式发展，必须解决营销模式问题。2009年之前汾酒的营销模式还是传统的买卖贸易关系：大经销商制。这种营销模式一度让汾酒辉煌若许年。但是随着白酒营销环境竞争的加剧，传统的大经销商制度已严重制约酒类企业的发展：
其一是洋河、郎酒等名酒企业已率先导入深度营销模式。省内外地级市场甚至是县级市场成立办事处，在对终端的开发上，采取厂家与商家“1+1”协作式营销开发，遵循“团购+商超+名烟名酒店”三盘互动开发与管控模式。加强对终端市场的开发与控制。以郎酒、洋河为代表的强势品牌加强对终端拦截的运作给汾酒的营销带来较大影响。
其二是地头蛇式的地方区域强势品牌渠道精耕，加强对根据地市场的终端控制，同样给汾酒的全国化市场的运作带来挑战。
汾酒企业要想颠覆、跨越，导入深度营销模式，快速下沉渠道是营销的关键之所在|!---page split---|
3.组织关
汾酒企业经过了近两年的市场运作，意识到深度营销模式的重要性，并在2010年逐步导入该模式。相对于郎酒、洋河的“1+1”深度协销模式，汾酒企业的新营销模式运作略显迟缓。要解决营销模式问题，首要问题就要解决营销组织。而营销组织分为两个系统：一是经销商组织系统，二是营销团队系统。而解决营销组织的核心要素主要有两个：第一是渠道下沉趋势下，经销商对终端控制、利润分配的驱动因素。第二就是渠道变革后对绩效考核问题。
不调整考核方案，不解决利润分配营销组织调整只能是空谈，而营销模式的变革也只能是海市蜃楼、空中楼阁。
4.产品关
洋河的成功是天之蓝的成功，郎酒的成功其实就是红花郎的成功。下一个十年汾酒的成功也必然是产品的成功。1998年之后，汾酒杏花村产品曾一度过度开发，自营、贴牌、定制产品共同投放市场，一段时间内促进市场快速发展。但汾酒要发展，必然要重新审视自己的产品战略。
5.资源关
要实现真正的销售，地面促销投入是前提，是核心。汾酒企业与其他名酒企业一样，资源上需解决两个方面问题：
一是解决好广告媒体与地面推广的资源分配比例问题。汾酒企业不能像茅台、五粮液那样只重视对广告媒体与央视媒体的投放；结合自己的营销发展战略，汾酒企业应逐步加大对渠道推广费用的投入，并重视重点市场媒体的投放比例。
二是解决好省内市场与省外市场的投入比例问题。省外市场的贡献率是名酒企业的成熟度标志。2010年洋河蓝色经典省内外销售额的销售比例为55%：45%，汾酒走全国化定会加大对省外市场的投入力度。
从头越：实现复兴
1.高举“清香”白酒大旗。
作为“清香”白酒的典范，汾酒应扛起“清香”这杆大旗，把清香份额做大，让更多的白酒消费者加入到清香白酒消费者中来。只有清香白酒做大了，汾酒的市场才会水涨船高。
2.双品牌驱动发展战略。
汾酒的品牌资源相当丰厚，一句“牧童遥指杏花村”让汾酒流传千年。因此汾酒企业的发展必然要实施双品牌发展战略，把汾酒、竹叶青、杏花村品牌单独运作，这样可以双管齐下参与市场竞争。
作为植物养生的领袖品牌， 竹叶青品牌更应该把植物养生推向极致，谋求保健、养生市场的更大份额扩张。
3.组织机构调整与深度营销模式导入。
组织机构的调整与深度营销模式的导入是汾酒下一步运作的基础与关键，前边已有论述。这里只重点提一点，深度营销模式的导入重点要关注一下三个渠道：餐饮、商超、名烟名酒店，三盘互动才能启动一市场。
4.产品规划
产品是营销的核心与载体，汾酒的产品策略主要需要解决产品的三个问题：
一是产品线整合问题。目前汾酒超高端国藏汾酒，次高端白酒有青青花瓷产品，中端产品有老白汾系列，中低端产品有杏花村系列，产品线结构比较合理。
二是产品价格区间问题。价格是营销的生命线。汾酒要想发展，一是必然要规范市场，规范市场的前提就是防止产品窜货，管产品的最有效手段就是要管价格，对价格实施刚性管理。其次就是要设置合理价格区间，保障各渠道成员利润。利润合理才能解决渠道成员的意愿问题，这样渠道才会稳定。
三是核心产品塑造问题。做大清香品类是汾酒发展的路径，而做大核心产品才能迅速实现单品突破，让汾酒快速占领全国市场。解决好这三个问题，汾酒的产品规划迎刃而解。
5.建立商学院，解决营销人员技能瓶颈。
营销的核心在人，而一个营销人的成功来源于三个方面：第一是激情与意愿，第二是营销工具与资源，第三则是营销技能。第一、第二都可以通过公司资源迅速解决，而营销技能则是通过不断的学习与培训，锻炼才能解决。这不是请几个专家老师的几节培训课所能解决的。自己商学院的课程设计将有更多的针对性，能够做到有的放矢。
汾酒实现王者归来，思想突破是基础，管理是保障，而营销执行才是关键。
